文/高飛

16個月前，華為開始在公有雲市場進行的連番操作，在業界引發了轟動。

2017年3月，華為時任輪值CEO徐直軍在生態合作夥伴大會上宣布強力投資公有雲，成立Cloud BU。同年8月，華為總裁任正非簽發了一份「關於Cloud BU組織變動的通知」，負責公有雲業務的Cloud BU成為華為集團下的一級部門，在地位上僅此於華為的運營商BG、企業BG和消費者BG。1個月之後，在華為的全聯接大會上，華為宣布要成為全球的5朵雲之一。

徐直軍去年在名為《擁抱公有雲，共建雲生態》的演講中宣布華為將強力投資公有雲

震動形成的迴響，一半是「海水」，擔心源自華為來這個市場太晚，在公有雲領域，無論是在國際市場，還是在國內市場，都已經出現了比較明確的領先者陣營，質疑者的疑問是：格局真的還會有大變化么？另外一半的迴響是「火焰」熱捧，因為過去的經驗證明，華為從來不怕激烈競爭，也不怕是後來者，反而是反超的經驗十足。

7月初，正值Cloud BU成立一年的當口，華為輪值董事長徐直軍在和我們的交談中，給出了華為自己對公有雲業務的階段性評價，「我們對Cloud BU這個部門的績效評價很高的，因為華為雲在公有雲這個市場的存在感已經建立起來了，不管是從渠道、媒體，還是來自客戶的感知和購買」，華為已經正式參與到這公有雲棋局當中。

業務加法公式：「技術能力+輸出能力+服務能力」

從無到有是開始，但從大到強才是重點。華為後來居上的憑藉在哪裡？從徐直軍的言談中，可以得出的結論是，華為認為其不是平地起高樓做公有雲，而是在做加法——兩個加法。

第一個加法是業務的加法。

「在公有雲上面，本質上華為雲在華為掌握的技術上增加了運營系統，讓企業購買雲服務非常方便、簡單；再又增加運維繫統，讓用戶有任何問題可以得到快速響應」，徐直軍總結道。這個體系可以總結為這樣一個公式——華為雲=華為ICT能力+運維繫統+運營系統，也就是技術能力+輸出能力+服務能力。而在這個公式當中，輸出和服務兩項是新增的，另外一項華為ICT能力，則是既有能力。當然，這是相對重要的既有能力，也是華為有自信的既有能力，來自過去30年來在這個領域的長期積累，用徐直軍的話說：「本身就做的紮實」。

在去年的合作夥伴生態大會上，徐直軍就曾對華為雲化的技術能力做了一一例舉，包括軟體開發能力、企業IT應用開發能力、語音與視頻通訊能力、視頻能力等等。

比如在視頻方面：華為一直專註視頻和通訊領域，在這個領域構築了大量的能力，華為要把視頻能力、通訊能力全部API和SDK化，使得廣大合作夥伴能夠基於這些能力快速開發應用，快速響應需求，大幅度降低合作夥伴開發應用的工作量。

在軟體開發領域：華為多年積累了前沿開發理念和軟體開發實踐和多年先進開發工具，把它們全部雲化之後，使得軟體開發企業、軟體開發者能夠在軟體端到端的開發過程中，華為雲DevCloud就能高效、高質量地把軟體開發出來。當然，技術永遠需要更新。到了2018年，華為雲的技術組合中又多了面向企業的人工智慧服務——華為雲EI（企業智能），也增加了面向區塊鏈服務的BCS（Blockchain Service）。

徐直軍用榮耀手機來舉例說明這種加法關係，「榮耀是華為智能終端業務在線去面向客戶的一種方式，我們叫做互聯網品牌」。華為認為傳統渠道是一種模式，在線也是一種模式，所以單獨做一個榮耀品牌，用線上滿足消費者需求，讓消費者通過線上買到榮耀手機。事實證明，這個嘗試是成功的。

「而華為雲就是另外一個榮耀，原來企業客戶是點對點線下購買我們的伺服器、存儲、計算能力，華為雲就是用在線方式把我們30多年打造的基礎設施，提供給企業客戶。」需要說明的是，這裡的榮耀，更多的是說明業務的商業模式，而非把在業務比重上把華為雲等同於榮耀手機。

技術加法公式：面向數字化轉型的「公有雲+私有雲」

華為雲第二個加法是技術的加法。

在2017年12月30日的華為2018年新年獻詞《致我們的三十而立：構建萬物互聯的智能世界》中，華為公布了公司願景——「把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界！」

分析這個口號，願景當中的每個人、個家庭、每個組織，是來自物理世界，構建萬物互聯的智能世界，是基於華為長期以來「聯接」能力突出的目標，而帶入數字世界的過程，或者說+互聯網基因的過程，可以理解為是數字化轉型的過程。

智能世界的基礎是萬物互聯，過程是數字化轉型，華為是從物理世界走出的高科技公司

「賽博故事」此前與富士通日籍高管和田英久有過交談，他說了這樣一段讓人印象深刻的話，富士通現在雖然是一個高科技公司，但是在成立一百年的過程中，生產過電氣設備，也生產過通訊設備，更生產過計算機設備，所以某種程度上，富士通也是一家製造公司。無獨有偶，華為某種程度也是一家有濃厚製造基因，或者物理世界基因的高科技公司。

而中國的絕大多數傳統企業，尤其是工業類企業，是物理世界基因佔主導的公司。他們的企業歷史周期長，對客戶數據安全有天然的敏感性，更重要的是，他們往往擁有龐大的既有IT投資，或者需要保留私有的IT設施。

無論同為來自物理世界所具備的同理心，還是多年來服務企業客戶的經驗，華為在這方面是有儲備的。華為雲的一個特質，也是華為的公有雲和私有雲並行發展，兩者採用同一套架構和同一套API，這樣應用就能夠在公私兩種設施上相對自由的遷移，華為雲上開發的應用，可以部署在華為已經部署在企業、政府的私有雲和政務雲上，反過來也可以。

生態減法公式：「減」應用、「減」數據、「減」股權投資

加法有之，減法也有之。

這個減法就是華為著名的三不政策，上不做應用，下不碰數據，不做股權投資，這三件事從華為雲的業務中被「減掉了」。不做應用和不碰數據，在過去講的比較多，不做股權投資，則是一個相對後出現的提法。

徐直軍強調，不做股權投資，首先肯定不是有錢沒錢的問題，實際上，很多投資如果真要做，不見得需要錢。「有多家准上市公司，就曾經希望華為入股10%，只要華為願意，可以極低的代價，甚至零代價投資」，「很多手機APP應用，也希望得到華為的投資，也可以贈送股份的方式，讓華為入局（從而獲得流量等資源）」

因此，徐直軍解釋，不做股權投資，一方面是華為習慣了「老老實實做產品、老老實實做實業，掙錢掙慢一點的」，用任正非的話，是不能破壞華為的價值觀，投資掙錢掙多了，掙得快了，難免會和「慢錢」業務發生衝突？讓高管就分心。而具體到業務上，更重要的則是中立性和安全性問題。

一旦進行了股權投資，就難免產生嫡系問題。「可能收購一個企業，就會帶來一堆競爭對手，收購一個，跑掉幾個」，徐直軍舉例，比如用友和金蝶，它們是競爭對手，假設華為投資用友，就影響了和金蝶的關係。所以華為選擇把基礎設施做好、把平台做好，做「黑土地」（黑土地是華為語境，指做良性的生態平台）。

同樣的，不做應用，和不碰數據，也是為了保持華為在中立性和安全性方面的位置。不做應用，就不會和應用開發商衝突。在不碰數據方面，徐直軍則有意做了澄清，不碰數據不代表不懂數據業務，而是不以拿到數據作為業務合作前置條件，同時不會把客戶數據變現，作為商業模式。Cloud BU總裁鄭葉來此前也有同樣的表示。

規模：期待500億，但是不急於圈地，重點是十年後

徐直軍講過華為自己的經驗，一項新的技術投資，回報周期起碼是8年。儘管華為在公有雲大踏步發展之初就定下了全球5朵雲的目標，但是目前在內部，和Cloud BU團隊傳遞的信息是，並不急於圈地、擴大規模，關鍵是產品和服務。

以消費者BG業務為例，「當時華為做手機的時候，大家就笑話，華為投三千研發人員，也是做兩款手機，相比別人頂多投八百人」。但是現在手機業務(包括其他終端)已經是500億美金收入規模的群組了。華為雲，也是一樣的道路。

徐直軍多次強調華為雲的戰略屬性，「華為雲在華為公司承擔的使命不僅僅是創造收入，還是華為公司未來所有業務的底座：承載消費者BG面向全球服務終端用戶（每年新增約2億用戶），承載華為內部面向170多個國家內部的IT服務，承載華為未來面向運營商走向全面雲化的戰略。」

「華為雲肯定不是看當年收入多一個億、還是少了一個億人民幣，我們要看到十年後」，他直言。

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