論白酒銷售模式的變遷
白酒銷售的三個驅動因素是：品牌力、產品力、銷售力。前兩者是多年形成的勢能，銷售能力則可以通過市場實踐慢慢地發展和完善，從而建立進一步的競爭壁壘。
為何白酒不能同其他大眾消費品一樣主要通過商超、電商銷售？因為它不僅是消費品，也有奢侈品、收藏品、及社交屬性。高檔白酒更具奢侈品及社交屬性，而中低檔白酒的快消品屬性更強。高檔白酒主要的消費地點是餐飲店、酒店等，這些地方大部分現代化程度還不高，電商不能直達，因此需要依賴有實力、銷售網路廣泛的當地經銷商去鋪貨、推廣產品。
對於不同檔次的白酒，推動銷售的因素大相徑庭。高端白酒主要是品牌拉力，而中高檔及大眾酒主要靠渠道推力。茅五瀘等高端白酒天然的品牌勢能，已經使產品的銷售成功了一半。而對於大多數酒企來說，「酒香也怕巷子深」，產品銷售還需要依賴強大的渠道。例如洋河、古井貢酒、水井坊，他們通過構建先進的市場通路、有效的營銷方式、強大的執行團隊從而在激烈的競爭當中脫穎而出。
今天我們將從銷售層面來解讀酒企的競爭力。
1.三種傳統的銷售合作模式
總體而言，白酒傳統的渠道分銷模式分為三類：廠商主導型、經銷主導型（大商制）、廠商經銷商合作型。當然，近幾年現代渠道也逐漸興起，部分替代了傳統渠道。
廠商主導模式
在這種模式下，白酒廠家主要負責開發市場，依靠一些小經銷商去銷售產品（不需要負責推廣，只負責倉儲、物流等）。廠商主導型優點是對終端需求敏感度高、反應快；缺點是市佔率提升慢、公司需配置龐大的銷售隊伍、直接費用投入大、需要較長時間去培育市場。
將這種模式運用到爐火純青的當屬洋河，其運用盤中盤、深度分銷的方式，配合「新江蘇市場（江蘇周邊市場）」的培育和開發、細緻管控終端數據、個性化的產品組合構建等方式，建立起了強大的銷售體系。此外，安徽市佔率第一的古井貢酒也屬於深度分銷的類型。
歷史數據表明，由於廠商直接控制市場，他們對於市場需求、消費品味的變化非常敏感，業績的抗風險能力因此也最強，例如在2013年前後的白酒行業整體消費量大倒退的時候，茅台實現正收益，洋河、古井是收入和業績下滑最小的公司。
根據地市場競爭的激烈程度也是影響銷售能力的重要因素。例如：江蘇、安徽都是白酒競爭十分激烈的省份，首先其經濟實力強，是所有品牌都想爭奪的市場；其次當地幾乎都是兩強壟斷的局面：洋河在江蘇市佔率第一，今世緣的追趕亦猛烈；古井在安徽市佔率第一，而口子窖的經營也十分穩健。面對內外夾擊的局面，洋河和古井選擇了運用相對耗時耗力，但確定性強的廠商主導模式，以保證每年有穩定的增長。反觀佔據次高端市場另一極的汾酒，由於處于山西市場，一家獨大，省內市佔率常年在70%以上，省外品牌（包括高端三強）很難打入山西省內市場。這樣長期的弱競爭態勢也削弱了汾酒的銷售實力（當然其品牌力和產品力非常強）。
經銷商主導模式（大商制）
品牌力強的白酒，由於不需要太多推銷，可以選擇經銷商主導型，即大經銷商先從廠商買酒，再銷售。這種類型的銷售方式可以利用經銷商建立多年的營銷網路迅速擴大市佔率，廠商直接銷售成本較低，經銷商的盈利空間彈性大。缺點是廠商對於終端掌控弱、容易造成品牌體系混亂，竄貨行為發生，對需求的變化反應也比較遲鈍。
代表品牌是五糧液大商模式、口子窖「區域總代模式」、伊力特「買斷模式」、水井坊「新總代模式」。
五糧液曾經憑藉大商制，在1999-2003年期間營收市佔率從30%上升到41%，成為行業龍頭。之後這個制度導致的竄貨、品牌體系混亂等損害了五糧液品牌形象，市佔率隨之下降，從2003-2008年下降18百分點。2010-2013年向區域化管理模式轉型，2014年實行核心大商體系下的直分銷模式。未來五糧液將會逐步減少大商數量，增加品牌專營店，並在2017年推出「百城千縣萬店」計劃，向精細化營銷轉型。
廠商經銷商合作模式
定義：經銷商長期持有廠商的股權，實行利益綁定；廠商和經銷商一同開發市場，實現收益共享。是大放權、超低成本擴張市場的方法。
典型代表是瀘州老窖曾經使用的「柒泉模式」及改革後的「品牌專營模式」，都是通過股權等方式實現經銷商與廠家利益的深度綁定。「柒泉模式」是經銷商全部擁有廠家的股權，全權負責銷售和宣傳。經銷商利潤來自買賣差價、廠家折扣，產品提價分成等。
「柒泉模式」使得瀘州老窖快速擴張，但由於將銷售完全外包給銷售公司，導致後期銷售體系、價格體系非常混亂，使得其品牌形象受損。
從近兩年的前五大客戶的收入佔比看，瀘州老窖、水井坊的客戶集中度最高，茅台、洋河客戶最為分散。
2.新渠道的崛起
（1）電商佔比提升，然而並不會顛覆性取代經銷商體系。
近幾年電商在大眾消費品的滲透率已經非常高，而白酒行業並不是完全的大眾消費品，加上由來已久的經銷商模式帶來的固定盈利模式，以及遠高於電商的毛利率，他們的既得利益很難在短期內被剝奪。
從經銷商角度看，其並不希望電商如此快速地崛起，因為電商提供的價格是透明的、也是市場最低價，經銷商並不願意用這麼低價格賣酒，而降低自己的毛利率。
從廠商角度看，電商透明、可提供大數據，並幫助廠商精準追蹤消費者、分析消費習慣，也可減少對經銷商的依賴，因此很多廠商希望擴大電商渠道的佔比。而他們也不會太依賴電商，給予其過度的話語權（例如今年的618白酒也是參加的，而在傳統情況下，白酒從不打折銷售；），導致廠商利潤受損。
（2）廠商自營渠道佔比提升。
廠商自營渠道，例如茅台雲商、五糧E店、洋河1號，是廠商自己的電商平台，用透明的價格向外定量供應產品。例如茅台自營渠道的銷售額佔比從2015年的6%上升到2017年的11%。茅台雲商的作用在於大數據跟蹤、終端價格管控、並留存更多的原屬於經銷商的價差利潤。
3.渠道變革：大商退潮，小商當立，自營、電商佔比提升
當今的白酒銷售已經告別了粗放型競爭，正向著更加多元的產品和銷售模式轉變。渠道層級變少、廠商離市場越來越近、市場需求供給透明化是大趨勢。渠道的變革是白酒企業應對激烈競爭和多變、複雜的市場需求而做出的改變。
原來主要依賴大經銷商的五糧液和汾酒也開始轉變了其銷售的方式：五糧液宣布了「百城千縣萬店」計劃，在2017年的專營店增加了400多家，達到1000多家；一期工程已經建設了7000個全國終端網點。未來，五糧液還宣布要減少大商、增加小商的數量。
汾酒則宣布要變「坐商」為「行商」，但主要還是依靠增加有實力的大經銷商來幫助銷售。根據最新調研顯示，到2018年5月底，汾酒的銷售人員增加到4000人（2017年1058人），銷售終端數量增長几乎翻倍。
自此，許多白酒上市公司已經告別大商時代，洋河成功實踐的扁平化、「深度分銷」模式獲得了越來越多的認可，而從前依靠大經銷商的廠家也都在積極改變。去中介化、更精細的終端管理、更多元化的渠道將是未來的趨勢。
銷售模式：五糧液、汾酒改進多。而茅台、洋河、古井貢的渠道原本就比較扁平化，對市場反應靈敏。
（來源：公司財報、調研紀要、公開資料）
4.營銷方式更多元：從單一廣告營銷到事件性營銷、品牌形象打造等
例如，洋河2016年強化夢之藍社區自媒體運營，通過創新多樣的品牌傳播方式，持續創造話題，組織「我愛天之藍」健康跑活動，以增強品牌影響力。捨得酒業推出捨得智慧學堂，提高品牌認知度等等。
銷售模式沒有優劣之分，重點在於執行能力和不斷調整、優化的過程。經歷過上一輪白酒行業的衰退，面對日益多元的需求，更多企業希望能夠加強直控終端的能力，並通過減少層級、增加小商、建設自營渠道及增加電商合作等方式來達到這個目的。
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