量品創始人虞黎達：用C2M模式改造的新零售＋新製造
近日，由媒體訓練營主辦的「新希望·新物種——2018媒體訓練營年會暨新經濟峰會」在北京成功舉辦。量品創始人虞黎達上台發表了精彩演講，講述了他的創業故事。
虞黎達在服裝行業行走多年，現在他要顛覆這個行業，武器是C2M。什麼是C2M？利用移動信息化技術，打通供需兩端形成最佳平衡，實現按需生產，以銷定產，個性化定製，去中間層。
C2M至少在兩個方面實現了效率的提升，一是渠道效率的提升。在傳統的生產模式，在傳統的代理分銷模式下，員工、物業、水電，成本層層疊加，C2M完全去中間層；二是營銷成本的節約，傳統模式下，無論傳統媒體，新媒體，還是線下媒體，或者線上媒體，都需要海量投放，才能形成品牌認知，獲得用戶。以電子消費品行業為例，渠道+營銷成本占產品價格比例超過60%。
以營銷為例，通過線下導流，一個電商戶獲取成本高達300元至400元之間，一個金融用戶獲取成本高達數千元。
不止如此，C2M至少完成了兩個顛覆，一是供求關係的顛覆，傳統供求關係通過價格傳導機制平衡，C2M通過信息技術實現供求平衡；二是對生產方式的顛覆，傳統製造業的生產方式是大規模標準化生產，C2M是個性化小規模生產，是經濟的柔性製造。
以下為虞黎達演講全文：
大家好，肚子有點餓了吧，我盡量講得大家興奮一點，抵消我肚子里的飢餓。
剛才大家講了很多非標怎麼會變成一個標準化的問題，今天，我來講一講我們量品故事，用C2M模式改造的新零售，加新製造。
1
推倒重來：用新模式做襯衫
吳曉波老師他跟我也比較熟，他曾經給我下過一個定義，說我叫奇葩匠人。
首先，我跟大家解釋一下，奇葩在什麼地方？我的職業生涯從事了20年，一直是在做服裝行業，而且一直是在做一件襯衫。之前我做的是什麼呢？大家知道，中國20年來，一直以出口加工企業做外貿為出身，所以我以前一直做的就是，出口加快外貿企業，大家所了解的所有的國際知名品牌，像阿瑪尼，Burberry，LACOSTE等這些品牌，他們的襯衫其實都是我們在給他做出口加工的，在前面20年的職業生涯裡面，我給這些知名品牌出口加工了多少件襯衫呢？10億件襯衫。
那麼做到後面，到2016年開始，10億件襯衫不做了，我做一件襯衫，就做這件定製襯衫。為什麼要做這一件襯衫？下面我講講我們的故事。
第一件事情，我們這個項目的啟動資金是50萬人民幣，為什麼是50萬人民幣呢？因為我想了一下，當年，馬雲啟動用了50萬，馬化騰啟動也用了50萬，所以我覺得，花50萬開一個公司，應該比較靠譜，所以我用了50萬啟動資金。但是我很幸運的是，我最多最多的時候，賬上只動用過3萬塊錢，一路的現金流都是為正，到今天，我們賬面上有5千萬現金趴在那兒，銀行的行長非常高興，大家知道今年銀行很緊，一個企業有5千萬錢存在他銀行里，他很高興。
第二件事情，大家都知道，創業都要找VC融資，現在有很多，知名的投資的機構也在和我們接觸，他們看了我們的公司以後就說，你們最大的問題在於，不知道怎麼花錢。
所以，搞創業，不一定要花錢，只要你方式模式對了，其實資金的利用效率是很高的，這是怎麼做到的？又是我們的一個奇葩。
第三件事情，因為我是做製造業出身的，現在我們量品定製的工廠在什麼地方呢？在廣東。大家知道，廣東省是目前中國人工成本最高的區域，當很多企業都在往東南亞遷移，到越南去，到東西部去，為什麼我們還放在廣東，因為廣東有最好的產業功能，我們周邊我們工廠的旁邊，就是億元鞋廠，就是做耐克，阿迪達斯的，最興旺的時候，有10萬工人，現在變成了一堆廢墟，而我們工廠裡面的工人，現在今年的人均平均工資是7000塊錢。
我到日本，因為我跟日本的公司也非常熟，現在在日本還有少量的制衣工人還存在，在鹿兒島，在北部四國九州地區，他們基本上的工人的收入，日本人縫製是多少呢？現在差不多相當於人民幣1萬塊錢，所以我就跟我們的廠長說，5年之內，我們一定要實現我們工廠的工人的人均工資達到1萬塊，為什麼？因為你不給他們合理的勞動報酬，人家是不會來做的。
我們不能想著，未來中國我們還要靠壓榨工人的勞動工資，要給他們2千3千的工資，像我們以前出口加工貿易這麼干，如果這麼想，你企業一定活不下去。我們一定要挑戰自己，把效率做出來，我們有能力給最好的工資待遇給到工人，那麼我們就能拿到最好的產業工人，我們就能生產最好的產品。
前面我們隔壁有一家工廠，當工人的工資他們漲到5千塊錢的時候，老闆頂不住了，破產了。他們工廠有200個工人，200個工人排到我們工廠門口，排隊應聘。現在大家都找不到工人，結果我們經過考核，200個工人裡面，我們最後只招收了5個工人，我們工廠的工人流失率幾乎為0。我們每年暑假，還給工人放2個月暑假，一年放2次假，過年放一次假，暑假放一次假，為什麼，讓他們回去陪陪小孩。
我們現在目前，創業2年多時間，真實購買過我們的產品的用戶，已經有20萬個實際用戶，而這20萬個實際用戶，我們很少打廣告，80%靠轉介紹，介紹朋友來。今天侯總穿的也是我們的襯衫和我們的服裝，所以我們的口碑宣傳是我們目前銷售的絕對的主力。
2
C2M客制化：讓產品回歸本質
量品，是用C2M模型，改造的新零售加新製造，這是我做出來的定義。那麼首先我跟大家解釋一下，什麼叫C2M，C2M的英文叫Customer-to-Manufactory，就是從客戶到工廠。
我給大家看一個簡短的視頻，大家可以了解一下，這個是吳曉波老師，他也是我們的忠實粉絲/用戶，我們量體師給他上門量體之後，數據直接通過我們的IT系統，到達我們的工廠，我們工廠裡面沒有任何跟單，工廠包含節假日，包含快遞，我們承諾是2周之內，這件服裝就快遞到客戶的手上。
我們的智能工廠是怎麼運作的呢？給大家看一個簡短的視頻，大家看一下。
大家可以看到，這是我們當時給吳曉波老師做那件襯衫的時候，當時我叫了一個攝影師，全程把每一道工序，實際的過程跟怕了一下，剪輯了一個視頻。
大家發現，我們工廠的工人，每一個人都很質樸，他臉上洋溢著幸福的笑容，作為對比，我們大家知道，龐大的製造業，大家以前的心目當中的想法是什麼？老是聽到有工人從樓上一下子跳下去了，連續跳了多少跳，為什麼有的工人會跳樓，有的工人臉上會洋溢著笑容，首先我認為，堅定的認為，我們的人絕對不是機器，他在做一件工作的時候，如果你把他變成一個像卓別林那個《摩登時代》一樣，天天讓你擰螺絲，他一定會跳樓。
而當一個工人在製造一件產品的時候，他有一個匠人精神，他想的是，這件衣服是吳曉波老師的，這件衣服是江老師的，是張老師的，如果我這個工藝做的不好，我的客戶收到這件衣服，他就會不滿意。這時候，他就會把他的心思和心血，投入到這件衣服上，那這件衣服，這件產品，它本身具有感情和溫度。
第二個關鍵點，大家做工作，最後還是看報酬，如果一個企業，你不能給你員工絕對的，讓他能有體驗的生活的一個報酬，那他絕對不會滿意。所以在我們工廠里的工人，大家可以看到：
第一個，他在生產每件衣服的時候，他知道我在為誰做這件衣服。
第二個，我們給了他一個，遠遠高過於現在行業內最高水準的工資的報酬，這個是我們堅持要做到的。
現在，大家可以看到，我們做的產品很簡單，就是一件襯衫和一條褲子，就是我今天身上穿的，一件襯衫和一條褲子。一件襯衫的定價是多少呢？就399元，499元，一個高級版，一個基礎版。一條褲子就是499元，599元。我做服裝行業，襯衫20年，這件衣服上我所用的材料，用的工人，我以前賣給哪些國際知名品牌，加上一個洋文，在商場里基本上是賣2千塊錢以上的。
回歸產品的本質，把中間環節全部去掉，直接給客戶提供好的服務，符合他的產品，但是價格要回到事物的本層，也就是我提出來的「好吃不貴」。這個是我們的客戶轉介紹，客戶介紹客戶的比例能夠達到80%的核心，如果你價格是虛高的，客戶會覺得，宰客。現在他介紹給他的朋友，是一件很光榮的事情。
就像我們10年前，我在請朋友吃飯，就要到一個飯店裡，請他1萬塊錢吃一頓飯，大家覺得，有面子。現在我再請朋友去吃頓1萬塊錢的飯，人家吃完飯出門就罵我傻逼。我要請他，吃完問他說，你知道這頓飯多少錢嗎？他說虞總，怎麼也要2000塊錢。我說錯，500塊。他說：你太牛了，你怎麼能找到這麼好吃的地方，你趕快告訴我。然後他就發一個朋友圈，告訴他的朋友。
這個才是現代商業社會真正做產品，做服務的核心邏輯，不能再用一些虛無縹緲的東西，去忽悠消費者，而要回歸產品的本質，把實實在在的好的產品和服務，賣給客戶。這個時候客戶他是知道的，他一定會告訴他的朋友，這件東西是好東西。
現在，我們已經上門量體服務的點這兩天又增加了幾個，已經到了多個100個城市，目前除了西藏，台灣，香港，我們還沒有開點，所有的省我們已經進駐，包括像新疆，烏魯木齊，哈密，這麼一個密集的版圖，在這些城市的消費者，只要你拿出手機，我們沒有APP，只有公眾號，你在公眾號裡面下一張預約單，我們量體師就會跟你通電話，發微信，預約好。到你的辦公室，到你的家裡，上門提你量體服務，2周之後，這件衣服就到了你的手裡。
全國目前我們已經有500名專業的量體師，全部是經過我們的體系的專業的培訓。
20萬有效客戶，這些都是我們的客戶畫像，我們的客戶目前主要是30到50歲的男性消費者，這個男性消費者的主要的核心的共同點，一個字「懶」。我一直說，其實定製服裝不是剛需，真的不是剛需，但是，消費者的懶那才是剛需。
3
選擇性定價：瞄準中產階級
現在我們一個月的月流水，上個月已經突破了1500萬。所以，量品底層代碼，我們就叫C2M（Customer-to-Manufactory）。
那麼我用一個傳統經濟學理論，來解釋一下我們做C2M，他的底層代碼究竟是什麼呢？首先大家看到，我們讀書時，我上大學的時候，我們經濟學老師就告訴我們，有一個東西叫P，然後市場經濟就叫4P理論。講來講去，老師最後說，我講的都是放屁。
這張圖我們耳熟能詳，就是叫經濟學的根本，就叫供求理論。當市場上供不應求的時候，價格就上漲，供過於求價格就下跌。
但是，這套理論是傳統經濟學的理論，到今天，它是不是還適用呢？這個理論，大家要想，它基於兩個叫基石假設，我們要推翻一個理論，不是說去討論這個理論本身對不對，而是我要看構建這個理論的底層假設，有沒有發生改變，這個理論的假設是兩個：
第一，需求是共性的。它說用價格來調整這個需求和供應，它這個供應，講的是什麼？是個共性的消費品。
第二個，供應是無法直接看到需求的，只有通過價格傳導機制，就是說他的供應商不知道他的消費者在哪，所以我們在裡面還有個故事叫牛店理論，賣啤酒的不知道這個價格，往往這個價格的傳導機制又往往會失聲。所以，導致我們現在經濟社會上各種各樣的問題。
也就是說今天如果有人能夠徹底解決這個供求平衡的關係，那我們的社會經濟，解決了這個問題，那這個人一定能拿諾貝爾經濟學獎，我希望後面很多經濟學家可以來研究一下量品，我們這種C2M的模型，這時候，我認為移動信息網的信息技術，打破了這兩個基石的假設。
今天我認為每個消費者都有個性化需求，剛才王功權老師和瓜子二手車都講了，大家都是一個理論，今天我覺得大家的基礎想法是一樣的。消費者都有個性化需求，而供應端是可以知道需求方的真實需求，並通過供應鏈把產品生產出來的，這個是由於我們有了互聯網信息技術之後，今天我們發生的一個底層邏輯上的改變。
那麼這時候，我們發生了一件事情，我說，價格不再是調整供應和需求的唯一工具，為什麼？像我們這種模式，我們到目前是沒有庫存，沒有庫存我就從來不用打折，為什麼打折？因為你有庫存嘛。這個時候，價格它的性能、它的工具改變了，它變成了選擇消費者的工具。
也就是說，今天的量品我有定價權，我可以選擇定價1980，但是這個時候，我選擇了是一個土豪階層。如果我定價是199，那麼我選擇了一個屌絲階層。但是今天大家都知道，得中產者得天下，所以我們量品這個品牌，一開始我們創立這個品牌的時候，我就把自己的定位，就是說，我要服務30-50歲的中年男性，這個懶的群體，同時我要做中產階級，這是我們品牌未來最大的希望。
所以，這個定價，不是調整供應和需求的工具，而是我來選擇消費者的工具。
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貼近消費者，賺效率的利潤
在C2M的模式下，這個時候，我們就創造了一種叫新零售+新製造的一種新的模型。這種模型，我用一張表格簡單的就把它表述起來了，所謂的新零售，我們講了很多盒馬鮮生什麼什麼，其實它裡面的本質，我覺得我提煉出來我的觀點是兩個：
第一、你距離消費者更近了。以前消費者他要跑到商場里，離家還要幾公里，今天像京東做了京東到家，那天我在京東到家訂了一個牛排，令我驚訝的是，我下了單，13分鐘之後門鈴就響了。也就是說，現在做新零售，它離消費者的距離越來越短，而我們量品做到了什麼呢？我們跟消費者的距離為零，你只要往上動一動，我們的量體師就到你辦公室，直接幫你量體，消費者根本動都不用動。
所以，我認為距離消費者更近了，未來所有的零售，誰能距離消費者更近，這能夠贏得這場戰爭。
第二、我們從流量模式，變成了去中心化的社交模式，流量已死，現在流量越來越貴，如果你還是站在這不動，靠著在你門前流過的流量，然後你用一個轉化率加點擊率一套的模型再去做你的商業，今天我看到是很難再有機會了。而今天我們把這個模型，改變成了一個叫去中心化的社交模型，而我們的客戶跟我們量體師的溝通，全部是用社交體驗來做。
新零售有各種打法，但是我覺得，新零售的核心離不開這兩個關鍵點，這能做到、誰就能做好這個新零售，而什麼叫新製造呢？新製造就是說我也把它提煉出兩點：
第一，供應端掌握了產品定義權。
這個是非常關鍵的，以前我做出口外貿，那個心裡真是苦啊，我的客戶因為都是外國人，開會之前跟你來砍價，然後我說你這一季永遠要比上一季的價格要降5%，然後我就跟他說，算了你不要砍我價了，我給你提供一個更好的產品，我價格不變，就是說我升級產品總可以吧？不行。那個人叫拜爾，拜爾心裡一想，我今天把價格砍下來，我回去就加工資。我接受你換的產品，品質更好，如果在市場上賣的很好，那是設計師和消費部門的功勞，但如果賣的不好，全是我的錯，所以為什麼要買我以前沒試過的新產品。
所以，大家可以看到吳曉波講馬桶蓋故事，中國的消費者很多就是在這種不停的被砍價和砍價中，犧牲了產品質量、犧牲了客戶的體驗。供應端掌握不了這個產品的定義權，而我們今天雖然說個性化定義，我們做的是規模化定製，我們把每個流程都拆解分裝，即使我們之後是一個排列組合，而通過這種排列組合，你們如果到我們工廠去看，為什麼我們能做到399、499還能保持非常好的利潤？
就在於今天我們把效率做出來了，今天我告訴大家一個100%確定的事情，像我們這種個性化定製的工廠，我的成本在達到一定量的基礎上，一定會低於大規模生產的普通供應鏈，這件事情不是說概率的事情，可能的事情，在我們工廠已經實現了。
當然它需要有一定的量，你如果量不夠，這個是不行的，當量夠了以後，你的模式對了，你有了IT系統的支持，它的效率會越來越高。
未來真正供應鏈的成本，不是工人的工資，而是你改變了流程，你有沒有數據。現在我們整個工廠，我們叫數據工廠，全部是用數據驅動的，就是我們傳統的工廠裡面有跟單，有什麼技師，有什麼工藝師，我們一個都沒有，我們全部是用IT系統解決了這些麻煩。
我賣什麼衣服，我自己是有定義權的，我都是在系統里把它設計好的，回來以後它就是一個拼裝的過程，同時我做到了按需生產，這時候，實現了叫零庫存，而你達到了這些數據工廠、按需、零庫存，這些條件都做到了以後，這個工人的工資，它無所謂的。
我今天給工人工資7000塊錢，我旁邊的工廠給5000塊錢，大家聽起來，人家到了5000塊錢已經關廠了，但是我多給工人2000塊錢，反應到一件衣服上的成本才10-20塊錢而已嘛，在這個裡面是微不足道的，你只要把客戶體驗做好一點點，這個利潤是完全可觀的。
我也不傻，我為什麼把工廠建在廣東？因為它工人的水平最高，是20年中國出口外貿沉澱下來的，這個最有價值的區域。但這兩個是一個獨立的看的，最重要的，我要跟大家講，以前沒有人提過的，就底層的叫產品研發，當我們用C2M模式把新零售和新製造打通之後，我發現，最最厲害、最最牛逼的一件事情發生了，我跟傳統的服裝品牌相比，我覺得未來真正的競爭力在什麼地方？前面那些只是我成本優勢和運營優勢，我真正的能力在於，傳統的服裝大家可以想，它一年最多春夏做一季產品、秋冬做一季產品，今天下單，已經是明年的東西了。
那麼這個時候，如果消費者對這個產品不滿意的話，第一個，這個消費者會不會去跑到店裡再去告訴那個營業員？99%是不會的，他只是把衣服扔掉，再也不去買了，如果有消費者告訴商場里的營業員，營業員會不會再去高速品牌消費者對這件產品的意見是什麼？我想像99%的營業員也不會跟品牌去彙報，因為它一個是零售的店，它負責是把東西賣出去。
就算這個品牌搜集到了消費者的反饋意見，它想改變，它把這個錯誤修正，它已經是明年的事情了。也就是說，一個品牌，就算它能夠進行產品迭代，它一年只有2次機會，而我們由於是兩周就交貨，具體的生產的周期在工廠裡面，我們只有7天，而且每一張訂單我們都面臨的是真實的消費者，消費者的每一個意見，我們都在系統裡面有反饋，我們都有迭代。
現在在我們這種C2M模型的工廠裡面，產品迭代的周期，我們是一周一次，所以一年我們迭代是50次，大家可以看到一個生物，我們講達爾文的進化論，人體的生物，如果兩個生物的競爭發展，最後誰能贏呢？就是誰的迭代速度快，我不要講我今天做的好還是不好，我的起點在哪，如果我的競爭對手一年只能迭代兩次，而我一年能迭代50次，我的進步速度是它的25倍，最後我一定贏了它，這個是一個底層的最重要的，把新零售和信用製造打穿的最重要的邏輯。
最後一句話：中國市場太大了，我們值得把所有的生意推倒重來再做一遍，謝謝大家！
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