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量品創始人虞黎達:用C2M模式改造的新零售+新製造

近日,由媒體訓練營主辦的「新希望·新物種——2018媒體訓練營年會暨新經濟峰會」在北京成功舉辦。量品創始人虞黎達上台發表了精彩演講,講述了他的創業故事。

虞黎達在服裝行業行走多年,現在他要顛覆這個行業,武器是C2M。什麼是C2M?利用移動信息化技術,打通供需兩端形成最佳平衡,實現按需生產,以銷定產,個性化定製,去中間層。

C2M至少在兩個方面實現了效率的提升,一是渠道效率的提升。在傳統的生產模式,在傳統的代理分銷模式下,員工、物業、水電,成本層層疊加,C2M完全去中間層;二是營銷成本的節約,傳統模式下,無論傳統媒體,新媒體,還是線下媒體,或者線上媒體,都需要海量投放,才能形成品牌認知,獲得用戶。以電子消費品行業為例,渠道+營銷成本占產品價格比例超過60%。

以營銷為例,通過線下導流,一個電商戶獲取成本高達300元至400元之間,一個金融用戶獲取成本高達數千元。

不止如此,C2M至少完成了兩個顛覆,一是供求關係的顛覆,傳統供求關係通過價格傳導機制平衡,C2M通過信息技術實現供求平衡;二是對生產方式的顛覆,傳統製造業的生產方式是大規模標準化生產,C2M是個性化小規模生產,是經濟的柔性製造。

以下為虞黎達演講全文:

大家好,肚子有點餓了吧,我盡量講得大家興奮一點,抵消我肚子里的飢餓。

剛才大家講了很多非標怎麼會變成一個標準化的問題,今天,我來講一講我們量品故事,用C2M模式改造的新零售,加新製造。

1

推倒重來:用新模式做襯衫

吳曉波老師他跟我也比較熟,他曾經給我下過一個定義,說我叫奇葩匠人。

首先,我跟大家解釋一下,奇葩在什麼地方?我的職業生涯從事了20年,一直是在做服裝行業,而且一直是在做一件襯衫。之前我做的是什麼呢?大家知道,中國20年來,一直以出口加工企業做外貿為出身,所以我以前一直做的就是,出口加快外貿企業,大家所了解的所有的國際知名品牌,像阿瑪尼,Burberry,LACOSTE等這些品牌,他們的襯衫其實都是我們在給他做出口加工的,在前面20年的職業生涯裡面,我給這些知名品牌出口加工了多少件襯衫呢?10億件襯衫。

那麼做到後面,到2016年開始,10億件襯衫不做了,我做一件襯衫,就做這件定製襯衫。為什麼要做這一件襯衫?下面我講講我們的故事。

第一件事情,我們這個項目的啟動資金是50萬人民幣,為什麼是50萬人民幣呢?因為我想了一下,當年,馬雲啟動用了50萬,馬化騰啟動也用了50萬,所以我覺得,花50萬開一個公司,應該比較靠譜,所以我用了50萬啟動資金。但是我很幸運的是,我最多最多的時候,賬上只動用過3萬塊錢,一路的現金流都是為正,到今天,我們賬面上有5千萬現金趴在那兒,銀行的行長非常高興,大家知道今年銀行很緊,一個企業有5千萬錢存在他銀行里,他很高興。

第二件事情,大家都知道,創業都要找VC融資,現在有很多,知名的投資的機構也在和我們接觸,他們看了我們的公司以後就說,你們最大的問題在於,不知道怎麼花錢。

所以,搞創業,不一定要花錢,只要你方式模式對了,其實資金的利用效率是很高的,這是怎麼做到的?又是我們的一個奇葩。

第三件事情,因為我是做製造業出身的,現在我們量品定製的工廠在什麼地方呢?在廣東。大家知道,廣東省是目前中國人工成本最高的區域,當很多企業都在往東南亞遷移,到越南去,到東西部去,為什麼我們還放在廣東,因為廣東有最好的產業功能,我們周邊我們工廠的旁邊,就是億元鞋廠,就是做耐克,阿迪達斯的,最興旺的時候,有10萬工人,現在變成了一堆廢墟,而我們工廠裡面的工人,現在今年的人均平均工資是7000塊錢。

我到日本,因為我跟日本的公司也非常熟,現在在日本還有少量的制衣工人還存在,在鹿兒島,在北部四國九州地區,他們基本上的工人的收入,日本人縫製是多少呢?現在差不多相當於人民幣1萬塊錢,所以我就跟我們的廠長說,5年之內,我們一定要實現我們工廠的工人的人均工資達到1萬塊,為什麼?因為你不給他們合理的勞動報酬,人家是不會來做的。

我們不能想著,未來中國我們還要靠壓榨工人的勞動工資,要給他們2千3千的工資,像我們以前出口加工貿易這麼干,如果這麼想,你企業一定活不下去。我們一定要挑戰自己,把效率做出來,我們有能力給最好的工資待遇給到工人,那麼我們就能拿到最好的產業工人,我們就能生產最好的產品。

前面我們隔壁有一家工廠,當工人的工資他們漲到5千塊錢的時候,老闆頂不住了,破產了。他們工廠有200個工人,200個工人排到我們工廠門口,排隊應聘。現在大家都找不到工人,結果我們經過考核,200個工人裡面,我們最後只招收了5個工人,我們工廠的工人流失率幾乎為0。我們每年暑假,還給工人放2個月暑假,一年放2次假,過年放一次假,暑假放一次假,為什麼,讓他們回去陪陪小孩。

我們現在目前,創業2年多時間,真實購買過我們的產品的用戶,已經有20萬個實際用戶,而這20萬個實際用戶,我們很少打廣告,80%靠轉介紹,介紹朋友來。今天侯總穿的也是我們的襯衫和我們的服裝,所以我們的口碑宣傳是我們目前銷售的絕對的主力。

2

C2M客制化:讓產品回歸本質

量品,是用C2M模型,改造的新零售加新製造,這是我做出來的定義。那麼首先我跟大家解釋一下,什麼叫C2M,C2M的英文叫Customer-to-Manufactory,就是從客戶到工廠。

我給大家看一個簡短的視頻,大家可以了解一下,這個是吳曉波老師,他也是我們的忠實粉絲/用戶,我們量體師給他上門量體之後,數據直接通過我們的IT系統,到達我們的工廠,我們工廠裡面沒有任何跟單,工廠包含節假日,包含快遞,我們承諾是2周之內,這件服裝就快遞到客戶的手上。

我們的智能工廠是怎麼運作的呢?給大家看一個簡短的視頻,大家看一下。

大家可以看到,這是我們當時給吳曉波老師做那件襯衫的時候,當時我叫了一個攝影師,全程把每一道工序,實際的過程跟怕了一下,剪輯了一個視頻。

大家發現,我們工廠的工人,每一個人都很質樸,他臉上洋溢著幸福的笑容,作為對比,我們大家知道,龐大的製造業,大家以前的心目當中的想法是什麼?老是聽到有工人從樓上一下子跳下去了,連續跳了多少跳,為什麼有的工人會跳樓,有的工人臉上會洋溢著笑容,首先我認為,堅定的認為,我們的人絕對不是機器,他在做一件工作的時候,如果你把他變成一個像卓別林那個《摩登時代》一樣,天天讓你擰螺絲,他一定會跳樓。

而當一個工人在製造一件產品的時候,他有一個匠人精神,他想的是,這件衣服是吳曉波老師的,這件衣服是江老師的,是張老師的,如果我這個工藝做的不好,我的客戶收到這件衣服,他就會不滿意。這時候,他就會把他的心思和心血,投入到這件衣服上,那這件衣服,這件產品,它本身具有感情和溫度。

第二個關鍵點,大家做工作,最後還是看報酬,如果一個企業,你不能給你員工絕對的,讓他能有體驗的生活的一個報酬,那他絕對不會滿意。所以在我們工廠里的工人,大家可以看到:

第一個,他在生產每件衣服的時候,他知道我在為誰做這件衣服。

第二個,我們給了他一個,遠遠高過於現在行業內最高水準的工資的報酬,這個是我們堅持要做到的。

現在,大家可以看到,我們做的產品很簡單,就是一件襯衫和一條褲子,就是我今天身上穿的,一件襯衫和一條褲子。一件襯衫的定價是多少呢?就399元,499元,一個高級版,一個基礎版。一條褲子就是499元,599元。我做服裝行業,襯衫20年,這件衣服上我所用的材料,用的工人,我以前賣給哪些國際知名品牌,加上一個洋文,在商場里基本上是賣2千塊錢以上的。

回歸產品的本質,把中間環節全部去掉,直接給客戶提供好的服務,符合他的產品,但是價格要回到事物的本層,也就是我提出來的「好吃不貴」。這個是我們的客戶轉介紹,客戶介紹客戶的比例能夠達到80%的核心,如果你價格是虛高的,客戶會覺得,宰客。現在他介紹給他的朋友,是一件很光榮的事情。

就像我們10年前,我在請朋友吃飯,就要到一個飯店裡,請他1萬塊錢吃一頓飯,大家覺得,有面子。現在我再請朋友去吃頓1萬塊錢的飯,人家吃完飯出門就罵我傻逼。我要請他,吃完問他說,你知道這頓飯多少錢嗎?他說虞總,怎麼也要2000塊錢。我說錯,500塊。他說:你太牛了,你怎麼能找到這麼好吃的地方,你趕快告訴我。然後他就發一個朋友圈,告訴他的朋友。

這個才是現代商業社會真正做產品,做服務的核心邏輯,不能再用一些虛無縹緲的東西,去忽悠消費者,而要回歸產品的本質,把實實在在的好的產品和服務,賣給客戶。這個時候客戶他是知道的,他一定會告訴他的朋友,這件東西是好東西。

現在,我們已經上門量體服務的點這兩天又增加了幾個,已經到了多個100個城市,目前除了西藏,台灣,香港,我們還沒有開點,所有的省我們已經進駐,包括像新疆,烏魯木齊,哈密,這麼一個密集的版圖,在這些城市的消費者,只要你拿出手機,我們沒有APP,只有公眾號,你在公眾號裡面下一張預約單,我們量體師就會跟你通電話,發微信,預約好。到你的辦公室,到你的家裡,上門提你量體服務,2周之後,這件衣服就到了你的手裡。

全國目前我們已經有500名專業的量體師,全部是經過我們的體系的專業的培訓。

20萬有效客戶,這些都是我們的客戶畫像,我們的客戶目前主要是30到50歲的男性消費者,這個男性消費者的主要的核心的共同點,一個字「懶」。我一直說,其實定製服裝不是剛需,真的不是剛需,但是,消費者的懶那才是剛需。

3

選擇性定價:瞄準中產階級

現在我們一個月的月流水,上個月已經突破了1500萬。所以,量品底層代碼,我們就叫C2M(Customer-to-Manufactory)。

那麼我用一個傳統經濟學理論,來解釋一下我們做C2M,他的底層代碼究竟是什麼呢?首先大家看到,我們讀書時,我上大學的時候,我們經濟學老師就告訴我們,有一個東西叫P,然後市場經濟就叫4P理論。講來講去,老師最後說,我講的都是放屁。

這張圖我們耳熟能詳,就是叫經濟學的根本,就叫供求理論。當市場上供不應求的時候,價格就上漲,供過於求價格就下跌。

但是,這套理論是傳統經濟學的理論,到今天,它是不是還適用呢?這個理論,大家要想,它基於兩個叫基石假設,我們要推翻一個理論,不是說去討論這個理論本身對不對,而是我要看構建這個理論的底層假設,有沒有發生改變,這個理論的假設是兩個:

第一,需求是共性的。它說用價格來調整這個需求和供應,它這個供應,講的是什麼?是個共性的消費品。

第二個,供應是無法直接看到需求的,只有通過價格傳導機制,就是說他的供應商不知道他的消費者在哪,所以我們在裡面還有個故事叫牛店理論,賣啤酒的不知道這個價格,往往這個價格的傳導機制又往往會失聲。所以,導致我們現在經濟社會上各種各樣的問題。

也就是說今天如果有人能夠徹底解決這個供求平衡的關係,那我們的社會經濟,解決了這個問題,那這個人一定能拿諾貝爾經濟學獎,我希望後面很多經濟學家可以來研究一下量品,我們這種C2M的模型,這時候,我認為移動信息網的信息技術,打破了這兩個基石的假設。

今天我認為每個消費者都有個性化需求,剛才王功權老師和瓜子二手車都講了,大家都是一個理論,今天我覺得大家的基礎想法是一樣的。消費者都有個性化需求,而供應端是可以知道需求方的真實需求,並通過供應鏈把產品生產出來的,這個是由於我們有了互聯網信息技術之後,今天我們發生的一個底層邏輯上的改變。

那麼這時候,我們發生了一件事情,我說,價格不再是調整供應和需求的唯一工具,為什麼?像我們這種模式,我們到目前是沒有庫存,沒有庫存我就從來不用打折,為什麼打折?因為你有庫存嘛。這個時候,價格它的性能、它的工具改變了,它變成了選擇消費者的工具。

也就是說,今天的量品我有定價權,我可以選擇定價1980,但是這個時候,我選擇了是一個土豪階層。如果我定價是199,那麼我選擇了一個屌絲階層。但是今天大家都知道,得中產者得天下,所以我們量品這個品牌,一開始我們創立這個品牌的時候,我就把自己的定位,就是說,我要服務30-50歲的中年男性,這個懶的群體,同時我要做中產階級,這是我們品牌未來最大的希望。

所以,這個定價,不是調整供應和需求的工具,而是我來選擇消費者的工具。

4

貼近消費者,賺效率的利潤

在C2M的模式下,這個時候,我們就創造了一種叫新零售+新製造的一種新的模型。這種模型,我用一張表格簡單的就把它表述起來了,所謂的新零售,我們講了很多盒馬鮮生什麼什麼,其實它裡面的本質,我覺得我提煉出來我的觀點是兩個:

第一、你距離消費者更近了。以前消費者他要跑到商場里,離家還要幾公里,今天像京東做了京東到家,那天我在京東到家訂了一個牛排,令我驚訝的是,我下了單,13分鐘之後門鈴就響了。也就是說,現在做新零售,它離消費者的距離越來越短,而我們量品做到了什麼呢?我們跟消費者的距離為零,你只要往上動一動,我們的量體師就到你辦公室,直接幫你量體,消費者根本動都不用動。

所以,我認為距離消費者更近了,未來所有的零售,誰能距離消費者更近,這能夠贏得這場戰爭。

第二、我們從流量模式,變成了去中心化的社交模式,流量已死,現在流量越來越貴,如果你還是站在這不動,靠著在你門前流過的流量,然後你用一個轉化率加點擊率一套的模型再去做你的商業,今天我看到是很難再有機會了。而今天我們把這個模型,改變成了一個叫去中心化的社交模型,而我們的客戶跟我們量體師的溝通,全部是用社交體驗來做。

新零售有各種打法,但是我覺得,新零售的核心離不開這兩個關鍵點,這能做到、誰就能做好這個新零售,而什麼叫新製造呢?新製造就是說我也把它提煉出兩點:

第一,供應端掌握了產品定義權。

這個是非常關鍵的,以前我做出口外貿,那個心裡真是苦啊,我的客戶因為都是外國人,開會之前跟你來砍價,然後我說你這一季永遠要比上一季的價格要降5%,然後我就跟他說,算了你不要砍我價了,我給你提供一個更好的產品,我價格不變,就是說我升級產品總可以吧?不行。那個人叫拜爾,拜爾心裡一想,我今天把價格砍下來,我回去就加工資。我接受你換的產品,品質更好,如果在市場上賣的很好,那是設計師和消費部門的功勞,但如果賣的不好,全是我的錯,所以為什麼要買我以前沒試過的新產品。

所以,大家可以看到吳曉波講馬桶蓋故事,中國的消費者很多就是在這種不停的被砍價和砍價中,犧牲了產品質量、犧牲了客戶的體驗。供應端掌握不了這個產品的定義權,而我們今天雖然說個性化定義,我們做的是規模化定製,我們把每個流程都拆解分裝,即使我們之後是一個排列組合,而通過這種排列組合,你們如果到我們工廠去看,為什麼我們能做到399、499還能保持非常好的利潤?

就在於今天我們把效率做出來了,今天我告訴大家一個100%確定的事情,像我們這種個性化定製的工廠,我的成本在達到一定量的基礎上,一定會低於大規模生產的普通供應鏈,這件事情不是說概率的事情,可能的事情,在我們工廠已經實現了。

當然它需要有一定的量,你如果量不夠,這個是不行的,當量夠了以後,你的模式對了,你有了IT系統的支持,它的效率會越來越高。

未來真正供應鏈的成本,不是工人的工資,而是你改變了流程,你有沒有數據。現在我們整個工廠,我們叫數據工廠,全部是用數據驅動的,就是我們傳統的工廠裡面有跟單,有什麼技師,有什麼工藝師,我們一個都沒有,我們全部是用IT系統解決了這些麻煩。

我賣什麼衣服,我自己是有定義權的,我都是在系統里把它設計好的,回來以後它就是一個拼裝的過程,同時我做到了按需生產,這時候,實現了叫零庫存,而你達到了這些數據工廠、按需、零庫存,這些條件都做到了以後,這個工人的工資,它無所謂的。

我今天給工人工資7000塊錢,我旁邊的工廠給5000塊錢,大家聽起來,人家到了5000塊錢已經關廠了,但是我多給工人2000塊錢,反應到一件衣服上的成本才10-20塊錢而已嘛,在這個裡面是微不足道的,你只要把客戶體驗做好一點點,這個利潤是完全可觀的。

我也不傻,我為什麼把工廠建在廣東?因為它工人的水平最高,是20年中國出口外貿沉澱下來的,這個最有價值的區域。但這兩個是一個獨立的看的,最重要的,我要跟大家講,以前沒有人提過的,就底層的叫產品研發,當我們用C2M模式把新零售和新製造打通之後,我發現,最最厲害、最最牛逼的一件事情發生了,我跟傳統的服裝品牌相比,我覺得未來真正的競爭力在什麼地方?前面那些只是我成本優勢和運營優勢,我真正的能力在於,傳統的服裝大家可以想,它一年最多春夏做一季產品、秋冬做一季產品,今天下單,已經是明年的東西了。

那麼這個時候,如果消費者對這個產品不滿意的話,第一個,這個消費者會不會去跑到店裡再去告訴那個營業員?99%是不會的,他只是把衣服扔掉,再也不去買了,如果有消費者告訴商場里的營業員,營業員會不會再去高速品牌消費者對這件產品的意見是什麼?我想像99%的營業員也不會跟品牌去彙報,因為它一個是零售的店,它負責是把東西賣出去。

就算這個品牌搜集到了消費者的反饋意見,它想改變,它把這個錯誤修正,它已經是明年的事情了。也就是說,一個品牌,就算它能夠進行產品迭代,它一年只有2次機會,而我們由於是兩周就交貨,具體的生產的周期在工廠裡面,我們只有7天,而且每一張訂單我們都面臨的是真實的消費者,消費者的每一個意見,我們都在系統裡面有反饋,我們都有迭代。

現在在我們這種C2M模型的工廠裡面,產品迭代的周期,我們是一周一次,所以一年我們迭代是50次,大家可以看到一個生物,我們講達爾文的進化論,人體的生物,如果兩個生物的競爭發展,最後誰能贏呢?就是誰的迭代速度快,我不要講我今天做的好還是不好,我的起點在哪,如果我的競爭對手一年只能迭代兩次,而我一年能迭代50次,我的進步速度是它的25倍,最後我一定贏了它,這個是一個底層的最重要的,把新零售和信用製造打穿的最重要的邏輯。

最後一句話:中國市場太大了,我們值得把所有的生意推倒重來再做一遍,謝謝大家!

【人物】

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