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工廠老闆怒批主管:招人的速度趕不上被你趕跑的速度

東莞隨著經濟復甦,很多工廠在開心接到訂單的同時,卻有一個憂愁就是招工難,用工荒。很多工廠都是365天招工,但現在年輕人似乎對進廠興趣不大,一來工資不高,二來約束太多還有各種規章制度,以前那套制度對於80年代或許有點用,但對90年代年輕人,他們似乎不吃這一套。所以招工難度特別大。

東莞某工廠人事經理天天在招人但似乎招不到什麼人,所以工廠在東莞最低薪的基礎上上調了400元,而且包吃包住,還跟找工作年輕人說住的環境有空調和網路就是要交點電費和網費,環境還不錯。而年輕員工還想知道,工廠妹子多嗎?一個月休息幾天?要上夜班嗎?工資一年漲幾次?憑著人事經理的軟磨硬泡終於在3天時間招到了10個員工,交到線上,緩解用工荒。

東莞人事經理早上交給線上組長10個員工,誰知道下午就有5個員工說不幹了。慢詢問原因,都是些雞毛蒜皮的小事,這可把人事經理氣壞了。叫來線上組長問他為什麼他們不幹了,小組長說,他們不服從安排,如果個個都這樣,那我還怎麼管理,而且我教了他們一個多小時,他們還不明白,這麼笨的人你說能要嗎?人事經理氣炸了,他們第一天來,你還要求他們什麼都會啊,我覺得很多員工不是因為工資低離職了,更多的是被罵走的。你第一天來懷疑都不如他們,趕緊跟他們道歉,把他們叫回來。不然你自己去招人了。小組長看著人事經理沒辦法,官大一級,所以跟新員工道歉,把他們叫了回來。

東莞人事經理也不容易,辛辛苦苦招人,被小組長罵走了。很多時候員工離職不僅僅因為錢,還可能是受不了氣。正如馬雲說的,員工離職,無非2個原因:

1.錢給得不到位。

2.心裡受委屈了。

解決方法:

首先,打造積極、快樂的企業文化。建立一種將員工的行為、表現、目標達成等以分值的方式進行量化、並根據分值累計結果進行分層分類匯總排名、與員工福利和特別激勵掛鉤的價值化管理——積分式管理。它一次性解決了精神、榮譽、物質福利三個層面的問題。

精神:不扣錢,但勝似扣錢;不獎錢,但效果比錢更好。

榮譽:在錢與面子的面前,兩者可能都重要,但有時面子可能更有激勵效力。

物質:重建評價模式,將福利做成獎勵,設計上從短期小利益到中長期大福利。

其次,制定一種高激勵的薪酬模式。 這個模式必須具備:

1)提升薪酬的彈性創造力,彈性部分佔 50%以上----越靈活的部分越具有創造性。

2)將員工的價值進行劃分和細分,將價值分類定價,創造多少價值獲取相應的薪酬回報。真正實現多勞多得、多創造多回報。

3)將產值量化與價值量化相結合,一切以結果為導向,深入分析價值模式與產值關係,並建立相互融合的計算模式。

讓員工清晰明白自己的價值與應獲得的勞動報酬!真正實現多勞多得!引導員工創造價值!有效激發員工的潛能。引發共贏思維。 這樣的薪酬模式才能讓員工主動做、多做。才能解決員工要加薪、老闆要賺錢的矛盾。因為員工、老闆的利益得到趨同,老闆會分錢了,懂得如何從增量里拿出一部分分給員工。所以員工努力工資,把「蛋糕」做得越大,不僅老闆掙得越多,員工自己拿到的薪酬績效工資也必然會越多。激勵做到位了,才能留住人。

如何設計富有激勵性的薪酬機制?

為此,我推薦中小企業採用KSF薪酬激勵模式

KSF薪酬激勵模式:

在銷售業績之外,根據業務開發存在的問題及公司的工作需求,提出更高更多的要求,例如:

1)回款率指標

2)高毛利產品銷售指標

3)新客戶開發銷售(數量或金額)指標

4)新市場開發銷售指標

5)客戶服務滿意度指標

6)客戶投訴率或數量指標

7)客戶開發或服務成本指標

8)客戶有效服務數量指標

9)協助開發產品指標

操作:以過去的實現值作為基點,超過這個基點(也可以建共識標準)就可以給予獎勵加薪!

等級KSF薪酬體系。

1)入職3個月以上:業績平衡點為低值(如10萬/月),主要關注過程性指標(如:跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等),獎勵力度為小值。

2)入職6個月以上:業績平衡點為中值(如20萬/月),主要關注效果性指標(如:毛利額、回款率、培訓考核等),獎勵力度為中值。

3)入職1年以上:業績平衡點為常規值(如30萬/月),主要關注效果性指標(如:毛利額、回款率、培訓考核等),獎勵力度為常規值。

4)高級業務員:1年平均業績達500萬以上,次年自動升級為高級業務員,KSF薪酬增長20%-30%,獎勵力度為高值。

KSF的設計思維:

加薪思維:給員工一份加薪計劃,給企業一套改善業績的方案

平行線思維:員工利益與企業效益高度粘合、實現目標一致利益趨同


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