如何讓獲取PMP資質的項目經理不再紙上談兵？-綜述

最新 07-08

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各位學員、各位聽眾，各位項目管理愛好者們，大家晚上好。很高興今天晚上有機會跟大家在線做這樣一個項目管理的分享，分享我在項目管理這十幾年的實踐里的各種心得和體會。

我從事項目管理工作有十幾年了，從最開始的時候在外資公司，最早是在摩托羅拉，成為了一個規範化的項目經理。那時候因為摩托羅拉是一個非常規範化的美式的項目管理的公司，所以有非常規範的項目管理的流程制度。也是在十幾年前我在那工作的時候進行了PMP的學習，考取了PMP的證書。那時候很慶幸的是我可以在一個很適合PMP的環境下去實踐PMP的項目管理。

在摩托羅拉工作的時候，實踐項目管理並不是一個比較複雜的事情。因為摩托羅拉它確實是一個非常成熟的企業，而且它本身非常推崇項目管理的文化。當時我們整個的企業的機制其實也是一種平衡矩陣型的組織結構，然後在這種結構之下其實我們所有的制度流程要求，跟PMBOK里所描述的項目管理的機制是相匹配的。所以那個時候其實不管是工具、模板，包括大家的文化，其實都跟PMBOK里所描述的東西高度一致的。所以那個時候其實在企業內實踐項目管理並不是一個複雜的事情，而且可以說是一個很順理成章的事情。所以那個時候對PMBOK里的內容落地其實是一個比較簡單的問題。

然而後來我離開了摩托羅拉，之後不斷的多次在不同的企業里周轉，這時候也經歷了在各種不同的文化下的企業去從事項目管理的工作。我從外資公司出來之後曾到過民營企業跟國營企業，尤其是後來在做企業管理諮詢跟培訓的時候會大量的接觸到本土的部分企業，那時候其實真正的體會到，會發現美國文化下的PMP所描述的項目管理機制，其實在我們本土的企業下落地，是一個非常非常困難的事情。

這時候我們越發能夠去理解為什麼很多在國內的取得了PMP資質的項目經理，其實並沒有辦法很好的或者是很容易的將自己所學的知識在企業里應用落地。這也是為什麼我們希望這次用晚上的時間跟大家做一個在線的分享，並且我們把這次分享的主題定義成「如何讓獲取PMP的經理們不再紙上談兵」。

其實這是一個挺老生常談的問題，從十幾年前我剛開始去考取PMP的時候，那時候跟我在一起的同學，因為有些同學他們並不是在美資公司的，也不是在摩托羅拉的，他們在其它的企業里也會發現學過的知識落地很難。雖然當時我們在一個美資的文化的環境下並沒有遇到這個問題，但是這個問題其實是一個由來已久的問題。今天我們希望用一些時間來談一談我對這方面的理解，因為從摩托羅拉出來之後我也經歷了在很多項目管理並不成熟的企業，所學的PMP知識在企業里應用落地很難，我也反覆的去思考這個問題，再加多年的實踐，所以對PMP的項目經理為什麼不太容易將PMP的知識在企業里實踐落地這件事有了越來越多的心得體會。

今天的分享我把它分成了四個部分，雖然可能我們只有一個多小時的時間，但是我還是想從不同的角度去談一談這個問題。

這四個部分就像我們大家現在看到的分享的要點大綱，第一部分首先想談一談PMP跟PMBOK，它到底是個什麼東西，因為其實不同的知識不同的理論，它其實從學術的角度來看是有不同的定位的。那PMBOK的定位是什麼？學會了PMP之後究竟掌握的是什麼，我想首先談一談這個問題。

第二部分要談的是PMP進入中國之後其實對於我們中國的項目管理的思想和文化帶來了巨大的改變，這個貢獻對我們國家的企業來說其實是不可估量的。從我的角度來看因為PMP的進入，在接近20年的時間裡，我記得好像當初是98年進入的中國，今年是2018年，剛好是20年。用了20年的時間，其實PMP被中國造就出了三種不同類型的項目經理。一會兒我們也可以對比一下，這三種不同類型的項目經理的差異是什麼。

第三部分想跟大家分享的是PMP為什麼在企業落地難，它其實不是一個原因造成的，它其實是有多個不同的原因造成的，這裡面可能既有知識方法本身的水土服不服的問題，也會有培訓的方式跟方法的問題，所以第三個點想談這個問題。

第四部分不能光拋問題，還要談解決方式，所以第四點想談一談我們到底怎麼做才比較容易實踐和落地。

接下來我們先談第一部分，就是關於PMP它到底是什麼......

肖楊老師《如何讓獲取PMP資質的項目經理不再紙上談兵？》

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