擺脫「冒名綜合征」
將失敗歸於自己能力不足，將成功歸於外部環境；不具有足夠的自信心，無法正確接納、認可自己。
職場中不乏佼佼者，然而他們中很多人臉上卻寫滿低落，夜夜焦慮難眠，認為自己一無所成，所取得的成就不過是僥倖。
他們雖然優秀，卻總是妄自菲薄，難以客觀正確地看待自己，這是他們內心的「冒名綜合征」在作祟。研究表明，大部分職場人士存在不同程度的「冒名綜合征」。
何謂「冒名綜合征」
「冒名綜合征」指一個人覺得自己的能力與成就不相匹配，將已獲得的一切歸功於外界條件，例如合適的時機、遇到對的人、不錯的運氣等，認為自己不過是一個頂著「華麗的頭銜」，行走江湖的「騙子」，讓別人誤以為自己很聰明能幹。
這類人通常將失敗歸於自己能力不足，將成功歸於外部環境。顯然，他們不具有足夠的自信心，無法正確地接納、認可自己。
「冒名綜合征」雖不是精神疾病，但會給人們帶來嚴重的心理困擾。該症候群體普遍看重別人的評價，一句無足輕重的話語就可能讓他們耿耿於懷，寢食難安。
因此，他們常常會有以下行為表現：
第一，過度勤奮
為了繼續維持自己在別人心目中的「光輝形象」，不被識破「騙子」身份，他們會不計一切辛勞加倍努力，直至心力交瘁。這在受此心理困擾的女性中尤為常見，而男性則對那些可能暴露自己缺陷的環境唯恐避之不及，但兩者都有一個共同的動機——保持看似強大的外表。
第二，怯於表達真實想法而過分迎合他人
他們非常在意別人的想法，不敢展示自己的獨到見解，尤其擔心所提出的問題太淺顯，讓別人覺得自己愚昧無知。
第三，利用外在魅力以獲得別人認可
他們通常會用外在魅力來彌補能力上的缺陷，例如不俗的外表、廣泛的人脈等，即使是靠自己努力獲得的成功也會被完全歸於這些外在條件。
為何屢見不鮮
▌不適宜的正面激勵
隨著哈佛大學《幸福課》風靡全球，企業高管們將幸福心理學的很多理念引入組織激勵之中，倡導以正面肯定和積極鼓勵為核心價值的激勵模式，旨在為員工傳遞積極的角色期望從而改善其工作狀態、提升績效。
這的確具有非常重要的激勵意義。然而，不當的正面激勵在組織中卻隨處可見，例如領導對員工反饋時，過於謙遜，誇大其詞，或總是一味地說「幹得好、你真棒！」等，缺乏真實具體內容的誇讚。
研究發現，「冒名綜合征」這種根深蒂固的人格特質往往在過度表揚或過度忽視兩種極端情況下出現的概率特別高，因此，不適宜的正面激勵只會加重員工心理負擔，使他們備受煎熬。
▌角色過載
在組織工作任務安排中，員工常常會在同一時間面臨多個角色期望，由於受限於組織資源、時間和能力等條件，日復一日地連軸轉使得他們疲於應付甚至難以兼顧，超負荷的工作不斷侵蝕著他們的心理韌性，久而久之，便會患上「冒名綜合征」。
除此之外，重要的角色轉換時，例如身份認可、職位晉陞等，都是「冒名綜合征」容易被觸發的時機。
因為，高職位高身份意味著更大的責任和高風險。對於勝任力不足的個體而言，看似絢麗的光環下隱藏著割裂的角色過載感。
根據中國人特有的面子觀，當人們在某方面取得一定進展時，往往會更加在意外界的肯定，因此，他們在接下來的工作中會表現出過度努力、過分迎合、追求表面化等「癥狀」，以「修復」自己的能力或表現來削弱內心的角色過載感並維護自己在大眾面前的優秀形象和尊嚴，這樣的努力使他們受到的壓力更大。
▌依附性自尊
在儒家思想「投我以桃，報之以李」的互惠關係文化的熏染下，員工對與上級之間保持一個長期良好的合作關係尤為重視。因此，領導若以情感化人，對員工賦予重託，必然會使他們背負更多的責任和心理壓力。
在知恩圖報的社會文化背景下，員工很可能會自發地產生一種依附性自尊，即對別人的看法特別敏感，個人行為選擇往往取決於外部反饋。依附性自尊更容易誘發「士為知己者死」的社會心理，驅使員工努力證明自己沒有辱沒領導的厚愛。
這一點在諸葛亮身上體現得淋漓盡致：為了不辜負劉備的知遇之恩和臨終託孤，即使局勢的發展已經超出他自身能力所能掌控的範圍，卻仍然明知不可為而為之，竭盡全力去達成先帝復興漢室的遺願，最終油盡燈枯，抱憾歸天。
殊不知，這種強烈的依附性自尊早已入了「冒名綜合征」的怪圈。
如何擺脫「冒名綜合征」
▌提供足夠的組織支持——補償資源缺失
資源保存理論（Conservation of Resources theory，COR）認為個體很珍視自己所能獲得的有價值的東西，並極力維護獲取這些資源的方式。
組織中的資源通常的來源途徑有兩個：一是工作環境中的物質資源，二是保持積極心理的個體資源。顯然，個體為了得到持續不斷的發展優勢，需掌握充足的組織資源並靈活運用。
針對冒名綜合徵候群體，他們無法內化成功並且總是自我貶低，表現出低自我效能感、低自尊、焦慮、抑鬱等負面情緒，因此，他們最初便缺乏個體資源，而資源短缺可能導致工作無法順利完成，致使他們一度情感耗竭、工作倦怠。
正如能量守恆定律，資源也需達到動態平衡。這種情況下，明智的管理者唯有遵循COR理論，提供一個支持性的組織環境以補償員工所缺失的個體資源。
?一方面，管理者要重視員工的成就需求，在人力資源開發上，豐富多樣的工作培訓和公平的績效評價可以有效提高他們對組織支持的感知程度。
例如華為的「一對一」導師制培訓模式和KPI績效考核體系是企業界爭相效仿的楷模。
?另一方面，管理者需注重對員工的價值認同。每個人都渴望被他人肯定、賞識，這是人類本質中潛在的心理需要。所以，在員工取得成績時，即使微不足道，管理者也應立即給予肯定和稱讚，培養他們的自豪感和自信心。
例如海爾集團不僅在車間展示員工的各種小發明、小創造，還以員工的名字為其命名，增強了員工對組織的信任感知，有力地提高了員工工作積極性，減輕了工作倦怠感。
當然，若要在職場穩定發展，個體必須學會保護已有的資源，如抵禦消沉和倦怠的自我效能，克服恐懼的樂觀心，正視自我優劣的理性認知，以及工作中獲得的安全感和成就感等。
鑒於資源保存是階段性動態變化的，在現有組織條件下，「冒名綜合征」群體應儘可能多地獲取新的資源，使組織支持和自我支持形成良性互動，才能最大程度地破除心理障礙，高效完成工作目標。
▌建立開放包容的企業文化——增加容錯區間
冒名綜合徵候群的恐懼感通常以成就為中心，他們非常在意別人的評價，具有很強的避免失敗的動機，從而導致低水平的任務動機和創造力，這可能意味著組織在未實現潛力方面的一種損失和企業生產力的逐漸喪失。因此，企業建立一種不會因為犯錯或失敗而懲罰員工的開放包容的文化是必不可少的，應試著讓包容成為員工學習成長的助推劑。
IBM公司某高級負責人，因在新項目中出現失誤，使公司損失了上千萬美元，正在擔心被解僱時，公司首席執行官不僅誇讚了他的敢於開創和貢獻的精神，還繼續讓他負責一個同等重要的項目。果然，這位負責人不負眾望，以更強的進取心、更加周全的策略順利完成了項目。
近年來有關失敗的研究在各國盛行，例如瑞典「失敗博物館」的興起，美國《失敗》雜誌的創辦等。過失與敗績提供了寶貴的科學經驗和豐富的實踐價值，也蘊藏了無數成功契機。
韋爾奇曾說：「懲罰失敗的後果是，無人嘗試。」只有勇於嘗試，不畏失敗，才能攫取成功的果實。管理者必須寬容員工的錯誤與失敗，激勵他們大膽挑戰。
但是寬容並不是縱容，包容是有容錯區間的。容錯區間的設置是為了保護員工的自尊心和積極性，絕不是一种放縱。
▌營造暢通的溝通情境——給予恰當反饋
企業里每位員工就好像一台複雜精密的儀器，如何保持整個企業高效有序的運轉，離不開每台儀器之間的連接機制，而這就是內部溝通。
企業內部暢通的溝通情境可以讓每位員工敞開心扉、述諸己見，加深彼此了解和對自我的正確認識。
再者，良好的溝通情境可以營造愉悅和諧的工作氛圍，有利於降低員工的心理不安全感，減輕焦慮、膽怯、自卑等負面情緒。
此外，溝通的激勵作用絕不容忽視。樂於與員工溝通的管理者必定清楚了解他們的真實需求，明曉他們的任務完成情況，自然可以找出相應的激勵良策，使其趨於滿意。
沃爾瑪公司多年以來將溝通視作經營企業的核心思想，其民主化的「門戶開放」的溝通情境確保了全員參與管理，增強了企業凝聚力和競爭力，使得沃爾瑪不斷攻城略地，一舉成為零售業巨頭。
對於不敢表達內心想法的「冒名綜合征」群體來說，擁有一個輕鬆愉悅暢通的內部溝通環境顯得尤為重要。很多時候員工所感受到的愉快溝通往往是建立在領導恰當的反饋之上。
?首先，領導在對員工進行反饋時，千萬要注意反饋的方式、時機和內容。
例如，對工作盯得太緊緻使員工感覺恐慌；總是中途打斷員工進而控制講話主導權；浮於表面的籠統誇獎等，這些都是不適當的。
?其次，反饋應做到常態化，不可濫用、錯用，杜絕過度表揚和過度責罰，同時避免向員工傳遞諸如沉默、模稜兩可、抱怨等負面的情緒。
?最後，領導反饋應力求對事不對人，客觀描述工作事實，促進員工以冷靜開放的心態看待當前問題，更快調整計劃。
▌保持恰到好處的「心理距離」——避免「情感綁架」
刺蝟理論啟示我們，距離長短的丈量不能盲目隨意，既能溫暖彼此又不扎傷對方的距離才是最佳。同理，在人際交往與企業管理中，無形的「心理距離效應」會向對方透露很多信息，其遠近親疏的拿捏都需要一個恰到好處的「度」。
心理學研究認為：人際間的親密關係雖有助於消除心理上的隔閡，但同時應注意保持適度的心理距離。這樣才不會讓員工產生「情感綁架」的心理負擔，既贏得了員工的尊重，也避免了員工之間嫉妒和緊張的不良反應。
通用電氣前總裁斯通對「心理距離」的相處之道拿捏得恰到好處，無論是對待底層員工還是管理者都牢牢遵循刺蝟理論。涉及有關工作上或員工待遇上的任何事情，斯通會表達出領導者應有的支持和關心態度，幫助他們儘快解決面臨的難題。
但是在私下非工作場合，斯通卻變得似乎不近人情，不僅不讓員工登門拜訪，還直接拒絕他們的盛情相邀。
正是這種適度距離的管理，使得通用上下所有員工心無旁騖地將全部心思和精力用在本職工作上，加快推進了各項業務的順利開展。
因此，管理者應對員工一視同仁，確保距離適當。這樣既不會使你高高在上，也不會給員工施加過多的情感壓力。
這也與唐駿先生所推崇的圓心理論不謀而合，領導處於圓心，其他所有的員工位於圓周上，領導與員工的距離都是等同的半徑，這才是最藝術、最有效的距離。■
作者單位 | 上海大學管理學院
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