提升醫療集團運營管理 集成平台不能包治百病
一，先看一下題目中有幾個關鍵詞
醫療集團
2009年新醫改啟動以來，國家出台一系列引導性政策，鼓勵有條件的地區探索對醫療資源進行整合、重組和改制，優化資源配置，落實支持和引導社會資本辦醫，進一步放寬社會資本舉辦醫療機構的准入範圍，進一步改善社會資本舉辦醫療機構的執業環境，社會資本紛紛湧入，各地醫療集團紛紛成立。至今，全國大大小小的已經建設了幾百家醫療集團。醫療集團的發展，在推進分級診療、提高運營效率等方面發揮了不小的作用。
按照集團內部醫療機構之間業務關係的屬性，醫療集團大致和可劃分為緊密型和鬆散型兩種類型。鬆散型的醫療集團多屬區域內的醫療聯合體，多是雙向轉診，分級診療的主體組織，在醫聯體內業務上多是構建業務協作，對口幫扶，專家定向出診，最終目的是合理利用資源，構建分級診療、急慢分治雙向轉診的診療模式，方便群眾就醫。但此種醫療聯合體在運營管理方面，基本還是人、財、物歸各自醫院完全獨立管理，由於核心利益和核心資源的獨立，這種組織形式嚴格來講目前尚不具備條件建立醫療集團的運營管理模式，因此本文暫不重點針對此類型機構進行闡述。
另一種稱為緊密型醫療集團，它們運營的主要目的是人、財、物統一管理，資源統一調配，最大限度實現資源共享，降低成本，提高效率。緊密型醫療集團，根據管理體制和資金來源不同，又可以分為公立醫療集團、混合制醫療集團、民營醫療集團；根據管控模式和管控力度的不同，可以分為財務管控型、戰略管控型、運營管控型等。
集成平台
醫療行業提到的集成平台主要是指利用平台把之前獨立的應用系統如HIS、EMR 、PACS、LIS、CIS等進行有效的整合（當然也有部分國內醫院為了充分體現集成平台的「優勢」，把原本在一起的系統功能人為拆分成大量消息介面）。簡單理解就是一個「插線板」，定好插口規則，凡適合插口規則的電源都可以插上來，最終可以實現各類應用數據的有效交換。由於大多醫療集團信息化建設缺乏頂層設計，導致信息化系統越來越多，信息難以互聯互通的現象普遍存在，而集成平台被認為是解決此難題的最佳工具。
二，為什麼集成平台不能包治百病
1.集成平台的確治好了醫院（集團）存在的某些「信息孤島」病
客觀來講，集成平台確實在醫院（集團）的臨床與病患管理信息一體化中發揮了重要作用，比較好的實現了以患者EMR為核心的管理。但我認為這個問題解決的相對較好並非是集成平台的主要功勞，除去集成平台本身這種技術手段以外，還有兩個更重要的因素起到了關鍵作用：一是集成模型相對清晰，我們知道在臨床信息中，最為核心的主數據是病患主數據，不管是預約、入院、檢驗、還是診斷，治療，所有的信息都會與病患信息進行關聯，明白這個道理，在做集成時也就比較容易入手，只要抓住病患主數據這個牛鼻子，集成中最難的部分也就解決了。二是有成熟集成標準的加持，在臨床信息集成領域，國際上早就存在多個權威的行業集成標準和規範，而其中的HL7標準更是對臨床相關的集成場景進行了事無巨細的規範和定義，而且這些標準中的很多部分也已經得到了實際應用的驗證。因此，綜合這兩方面的因素，再藉助IT中成熟的集成平台技術，的確較好的解決了醫院以前比較棘手的患者相關流程和數據分散的問題。
2.集成平台並不是治療醫療集團運營管理分散、粗放病的良方
在談醫療集團需要什麼運營管理平台之前，我們還是先按照上面的邏輯分析一下單獨使用集成平台是否可以較好的解決醫療集團運營管理上的問題。同樣，先拋開集成的技術層面，我們重點看看需要集成的業務模型，醫療集團運營中核心涉及到人財物三類資源，拿其中的物來舉例，醫院涉及的物種類繁雜，僅僅大類就包括藥品、高值耗材、普通耗材、試劑、設備、辦公用品等物資，每一類物資具備的管理特點，所關聯的醫療活動環節各不相同。並且它們的申請、採購、庫存、使用等各個環節，又與財（預算、核算、資金）發生著複雜的關係，最終形成集團運營管理的神經網路。這個網路並非我們有意而為之，而是醫療集團運營的現實形態和需求。因為只有這樣，醫療集團才能實現實時，精細化的運營管理，提高效率進而提升比較優勢。面對這樣的需求，這樣複雜的集成業務模型，光靠集成平台的SOA理念，很顯然是解決不了問題的。有人也許會說，我可以投入大量的人力、物力來總結這些業務模型，然後用已有系統+集成平台的方式實現。面對這種觀點，不能說一定行不通，但這種可行性我認為更多還是停留在理論層面，真正落地的可行性極小。與其費盡九牛二虎之力去重新發明一個不知道能夠跑多遠的輪子，倒不如選擇基於ERP（或者叫HERP）重新構建支撐醫療集團運營的管理平台。因為，解決這類問題本來就是ERP所擅長的領域。
三，醫療集團需要什麼樣的運營管理平台
1.醫院層面運營管理
不論是財務管控型或是運營管控型的醫療集團，首先都要解決的問題就是滿足集團內醫療機構內部的運營管理需求。醫院作為一種提供複雜專業服務的機構，是向病患（客戶）交付價值的最重要的載體。在這一層面的運營管理，橫向集成是關鍵，包括後台人財物運營管理的一體化、前端醫療業務與後台業務的一體化等。當然一體化是手段，不是目標，目標應該是基於一體化實現精細化管理（在沒有實現一體化的信息孤島前提下，很難談的上實現精細化）。比如實時掌握醫院各個科室二級庫的庫存和耗用水平，再如實時核算每一個病種(以及後續的DRGs)的成本支出，從而指導優化醫院的診療和管理行為。站在醫院層面，這是提升醫院運營管理水平重要手段。站在集團層面，這更是進一步提升集團運營管理水平的重要基礎。
2.醫療集團層面運營管理
雖然現在許多醫療集團還在進行攤大餅式的發展擴張，但越來越多的集團意識到他們的最終目標是實現1+1>2。而在這些方面，運營管理的集中化、效益化首當其衝。比如，在財務方面，集團要實時掌握各個醫院的財務運營指標（收入、成本等），甚至財務明細數據（病人、病種明細費用）。供應鏈方面，集團要實時獲取醫院的消耗和採購申請信息，指導集團開展更具性價比的統一談判甚至統一採購。人力資源方面，集團要全面掌握醫院核心人力資源情況，甚至統籌招聘、使用、激勵核心人才。集中化管理的升級階段則是建立集團運營共享服務中心，這在醫療集團發展擁有超過5家大型醫院、或超過30家診所的時候則會變得愈發重要，共享服務中心的模式可以很好的幫助集團在規模不斷擴大的同時，控制運營管理成本的合理增長。
3.醫療集團未來發展及運營
與幾十年前的民營醫療集團形態不同的是，近年來國內興起的民營醫療集團，普遍具有更高的起點和發展視野，而在這其中，合規上市、跨業態整合、國際化運營成為幾個高頻出現的關鍵詞。
合規上市：醫療服務行業是資產投入相對較重的行業之一，因此大多數醫療集團在發展到一定階段，自然而然會有藉助社會資本助力自身發展的訴求，而上市則是其中的一個重要選項。除了要應對上市流程中各種合規性的檢查之外，資本市場也總是青睞那些擁有完善管理流程的公司。在這個層面，相應的運營管理平台是否能夠幫助提供實時且真實財務數據，提高運營和財務透明度，並滿足政府及交易所法規要求，則變得十分重要。
跨業態整合：醫療+養老，醫療+金融，醫療+健康管理，醫療+地產，醫療+醫藥/設備等，越來越多的醫療集團不再局限於醫療服務產業本身，而是尋求醫療與不同產業的整合，產生新的化學反應，催生新的商業模式。在這種背景下，集團所涵蓋的運營範圍將超越傳統的醫院業態，可能橫跨醫療服務，裝備製造，金融服務等多個行業。如何在運營管理層面，支撐好這種多業態模式，打通集團內資源的流動和共享，將是一個新的複雜管理命題，同樣對管理平台也提出了更高的要求。
國際化運營：在國際化方面，早些年的國內醫療集團更側重於與國外著名醫療機構建立鬆散的專家合作關係。但從實際運營角度講，這並非屬於真正的國際化運營，更多的是以國外合作提升自身品牌。近年來，隨著國家在醫療行業對國外資本的政策放開，以及國內資本的走出去戰略，現在越來越多的醫療集團正在或計劃開展實質性的國際化業務布局，比如國內醫療集團直接引入國外的醫院管理和醫療團隊到國內新建醫院，比如國內的醫療集團走出去收購國外的醫院、醫生集團甚至整個醫療集團，來與國內的業務進行有機結合（提供尚未在國內開展診療項目或藥物等）。與早期的國際合作不同，近年來的醫療集團國際化拓展對他們自身的國際化運營管理水平提出了更高的要求，這裡面除了最基本的語言差異，更多的是對各國的政策法律（如貨幣，會計準則，稅務準則，勞動法規等）的適應和兼容，這對醫療集團的管理人員以及管理平台都提出了更大的挑戰。
四，SAP助力中國醫療集團數字化轉型
作為全球最大的企業應用軟體解決方案提供商，早在上世紀80年代SAP就進入醫療行業幫助醫院提升運營效率，迄今為止，SAP在全球範圍內為超過7900家的醫療衛生機構提供了各類解決方案，其中大部分客戶應用了SAP HERP運營管理解決方案，包括美國約翰霍普金斯醫療體系、杜克大學醫療集團、德國夏洛特醫院、Helios醫療集團；奧地利KAGes醫療集團；新加坡醫療體系等世界頂級醫療機構。在中國，SAP也是最早推動醫院運營管理信息化的廠商之一，通過與合作夥伴的合作，已經成功的為許多國內知名醫院提供HERP解決方案，包括解放軍總醫院（301）、北京協和醫院、武漢協和醫院、中南大學湘雅醫院、上海仁濟醫院、復旦大學附屬中山醫院、湘雅二院、復旦大學附屬婦產醫院、復旦大學附屬兒科醫院、醫科院腫瘤醫院等。在醫療集團，SAP與武漢亞洲實業集團（武漢亞洲心臟病醫院）、拜博口腔醫療集團、上海紅楓婦兒醫療集團等國內著名民營醫療集團合作，藉助SAP解決方案提升集團管理水平。
雖然本文重點探討了對醫療集團運營管理信息化平台選型的考量，但作為二十多行業全面管理解決方案的提供商，SAP針對醫療行業客戶能夠提供端到端的全面管理解決方案，涵蓋醫療集團核心業務（病患管理、電子病歷）、後台運營、協同醫療、精準醫療、臨床科研大數據分析及應用等各個方面，以實現利用全面數字化解決方案助力醫療行業客戶實現數字化轉型的目標。
伴隨著新醫改逐漸成長壯大的新一代醫療集團群體，取得了不少新成績，煥發出不少新氣象，更肩負著推動中國醫療改革事業前行的重任。如何更好的藉助數字化技術推動業務的可持續發展，是擺在所有新一代醫療集團面前的重要課題。不過千里之行、始於足下，看完本文，將如何打造助力醫療集團發展的新一代運營管理平台，作為開始數字化轉型之旅的第一站，又未嘗不可呢？
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