領導力：你離優秀管理者還有多遠的距離？

無論你情願與否，商業世界正在發生巨大改變。全球經濟正在從傳統製造業向服務業和知識經濟轉型，這帶來的一個聯動結果是，我們對企業管理者的定義也在發生改變—當人們越來越多地進行遠程辦公、全球跨區域合作，並且更加強調個人工作職責，從事越來越多分析類或創意類工作時，傳統意義上的自上而下、命令式的管理方式愈發顯得過時。

當下，員工對經理的期待更多的是給予指導、建立學徒關係、傳授技能；真正的領導力不再意味著「控制」，而是賦能。IDEO全球CEO蒂姆·布朗曾在接受界面新聞的採訪時表示，「領導者知道一切答案」是一種錯誤的領導模式，領導者需要學會扮演不同角色，賦能員工，促進合作。

麥肯錫在研究了幾千個管理崗位特點後指出，每一個管理崗位都應該有恰當的管理幅度（span of control），而優化管理幅度的關鍵在於理解管理者及其直線下屬的工作性質。管理原型的確定取決於四個方面：

時間分配：管理者在自己的工作中需要花多少時間？在管理工作中需要花多少時間？

流程標準化：管理者的工作流程在多大程度上是有標準流程的？

工作內容多樣性：直線下屬的工作內容有多相似或多不同？

團隊所需技能：團隊成員的工作需要多少工作經驗或培訓？直線下屬的工作性質有多獨立？

根據上述四個方面的考量，麥肯錫將管理崗位分為五種原型：

第一種是運動員/教練

他們享有高度個人權責，且他們的工作基本沒有成型的指導大綱或標準化流程。他們管理的團隊從事的工作類型複雜，工作內容幾乎無法複製。他們在工作中需要若干年的時間才能完全遊刃有餘，因為所需技能需要大量的學習與模仿。運動員/教練的管理幅度通常為3-5個直線下屬。

第二種是教練

他們享有高度個人權責，在執行方面能夠獲得他人的支持。他們的工作有流程指導，下屬通常從事一種以上的工作。他們在工作中需要一年的時間做到遊刃有餘，因為所需技能需要在固定模式下進行大量的學習與模仿。教練的管理幅度通常為6-7個直線下屬。

第三種是監督員

他們享有中等程度的個人權責，在執行方面有更高的管理者監督。他們的工作有標準化流程，直線下屬的工作類型單一，但完成的方式可能會有所不同。他們在工作中大致需要不到6個月的時間做到遊刃有餘，因為所需技能只需在固定模式下進行適當的學習與模仿。監督員的管理幅度通常為8-10個直線下屬。

第四種是引導者

他們享有有限的個人權責，通常管理的是他人的日常工作。他們的工作內容基本都是標準化的，團隊成員從事的也多為同類型或相似的工作。他們在工作中只需1-2個月的時間做到遊刃有餘，因為所需技能很快就能習得，直線下屬在開始工作前也已具備的多數技能。引導者的管理幅度通常為11-15個直線下屬。

第五種是協調員

他們的大多數工作內容就是管理日常工作，工作內容高度標準化或自動化。直線下屬從事的是相同的基礎工作。他們在工作中只需兩周就能做到遊刃有餘，因為所需技能有限，且很多人在承擔該角色前就已經具備相應技能了。協調員的管理幅度通常為15人或以上。

針對目前不少企業在去層級化過程中面臨的困難，麥肯錫發現，適當增加擁有較少直線下屬的管理者的管理幅度（比如說把教練的角色替換為引導者的角色）能夠消除小團隊，打破各部門各自為政、內部缺少溝通互動的「穀倉效應」，促進信息流動，減少工作重複。提高那些有能力且應該承擔更多職責的管理者的管理幅度，還能減少事無巨細的過度工作干涉、創造更多自主性、提高決策速度、幫助團隊成員實現職業發展。

麥肯錫認為，解決管理幅度過窄的問題是企業實現去層級化目標的重點——這能縮短高管和一線員工之間的距離，在很多情況下還能縮短高管和消費者之間的距離。一個額外的好處是，這還能降低管理成本。研究數據顯示，正確調整管理者的管理幅度能夠幫助企業降低10%-15%的管理成本。

來源：界面新聞；作者：林子人

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