全渠道共振：20位實操者探索新零售數字化最佳實踐
導 讀
新零售的發展勢頭越來越猛，在剛剛落下帷幕的「618」，阿里、京東、蘇寧等平台的商家都玩起了線上、線下聯動。他們的做法向我們傳遞著這樣一個信號：全渠道數字化運營將成為新零售時代的重頭戲！
在這樣的大背景下，企業該如何啟動全渠道數字化轉型？這個領域的先行者們已經進行了怎樣的探索，取得了哪些經驗、教訓？
為此，《商業評論》攜手寶尊電商與萬榮會，於2018年7月5日在上海交通大學安泰經濟與管理學院舉辦了「新零售思想會」第一期活動，寶尊電商全渠道事業群總經理陳靖、李寧體育全渠道總監譚勇，以及交大安泰經濟與管理學院周穎教授做了主題演講，七匹狼電商總經理兼CIO陳志勇做了內容分享，並與現場來自不同行業的20位新零售先鋒，對全渠道數字化轉型之道做了深入探討。
這是一場讓人不禁大呼過癮的研討會，嘉賓們思考，分享，討論，4個小時的頭腦風暴一氣呵成。
分享嘉賓
陳靖寶尊電商全渠道事業群總經理
今天探討的話題是全渠道，我們首先要明確全渠道最核心的本質是什麼。
現在，一個企業想要被消費者認同，除了要有非常好的產品，還要有好的品牌。但是未來，除了把產品、品牌做好之外，企業更需要做好的，是場景驅動的，以用戶為中心的營銷體系。能否讓消費者數字化的連接你的產品和服務，在連接的過程中是不是有很好的互動，最後把消費者行為呈現為消費數據，在這個過程中企業會誕生新的營銷模式，也會有新的物種產生。
從4P轉向消費者與場景運營
過去我在IBM工作時，談全渠道都是從全渠道的信息化系統起步，而到今天我加入寶尊負責全渠道業務，我發現同樣是在談全渠道，考慮的要素是完全不一樣的。
首先，你要考慮在企業里，是否有一個與一把手很近的、具有數字化思維方式的副總，能夠帶領企業完成轉型。
其次，在轉型過程中，企業有沒有專業的團隊、專業的人；有沒有思考並設計好相應的消費場景，比如像盒馬鮮生一樣成為新的物種；在業務起來的時候，能否和消費者更好地連接，讓消費者有更好的體驗，以及如何通過社交進行傳播。
第三，企業能否把上述一切通過數字化的手段結合起來。
也就是說，當我們在前端有了一個好產品之後，在後端還需要有全渠道的能力，用數字化去支撐前面所打造出來的場景，進行顧客洞察，將合適的內容匹配給不同的消費者，同時還要用互聯網技術改造供應鏈，使產品設計環節能提前了解消費者的趨勢。
在這個過程中，需要以數字戰略精神組織支撐整個體系，並且要有數字戰略跨部門整合營銷的流程來支撐新的數字化業務。
當今中國品牌企業面對的數字零售生態
一個品牌，為了把產品交付給市場，通常會到線下開門店，然後會很自然地建立自有數字渠道（包括官網和App），做到這一步，中國企業和美國是一樣的，美國企業也在做這些事情，但是到了中國就完全不一樣。
一邊有天貓新零售，除了做電子商務之外，打造一種新的商業閉環，幫助品牌做線上線下的融合。同時在另一邊騰訊也有智慧零售，除了微信、公眾號之外，還有小程序。當然還有京東、抖音，等等。這就是企業所面臨的數字零售生態，那麼身處其中，我們要做什麼樣的改變？
如今，隨著電子商務的紅利逐漸消退，運營成本越來越高，未來的零售還是以線下為主（電商只佔20%左右，80%在線下），但是未來的線下零售一定會與線上充分結合。以消費者服務、體驗為主的場景式營銷、社交化營銷，將會主導未來零售的格局。
全渠道轉型價值衡量標準
顯然，今天我們所說的全渠道不是說打造全渠道的系統和流程就算完成了改造。全渠道轉型價值衡量的標準有三個：
1.新的場景通過數字化的引流、轉化，提升消費者的消費需求，讓品牌和消費者更有效地連接在一起。
2.渠道升級通過互聯網思維和技術提升現有渠道的效率、職能與從屬關係，從單一銷售到綜合性的銷售、配送、服務為一體的最後一公里服務。
3.創造效益如果說新零售忙了半天，沒有產生最後的效益，我覺得這個轉型和變化就是失敗的。
全渠道數字化轉型需要2-3年的周期
全渠道數字化轉型的制定和實施絕非一個簡單的項目。企業首先要進行全渠道業務價值分析，制定數字化線路圖。
然後規劃整體範圍，分階段投入評估以及確定設計思維與用戶場景，這是第二階段要做的事情。這個階段要求老闆在跨部門之間組織參與，如果只是在不同部門嘗試不同的項目，大家就會懷疑，你也無法從其他部門得到相應的支持。
第三個階段是構建與開發，這個階段會偏IT一點。如果說會員體系、新零售都跑起來之後，會倒逼企業重建會員體系。系統上線之後就進入運營和調整階段。我們前面也談到，組織變化包括KPI的調整、流程上的改變，以及整個營銷創新、流量對接。
從諮詢規劃、系統落地，到生態流量對接，再到數字營銷的創意和傳播以及全渠道運營，都是整個閉環中要去做的事情。
譚勇李寧體育全渠道總監
自從開始了新零售的嘗試，李寧這兩年的業績一直往上走。今年春節，更是刷爆了紐約時裝周，讓新一代消費者重新認識了中國原創。我們認為，新零售是基於品牌和產品的，如果你的酒不香，再怎麼傳播，再怎麼分析顧客，都沒有用。
如何從0到1做新零售
李寧剛起步時，主要是批發模式，沒有自己的店鋪。雖然銷量高，但我們不知道消費者喜歡什麼，未來趨勢是什麼。和消費者缺少連接，就得不到有效反饋。
而現在，李寧有6,000多家門店，其中直營店1,500多家；有自己的官網、天貓店和京東店，可以全面觸達消費者。我們常說「以消費者為導向」，導向的最終目的是為了做買賣。不管是天貓、京東，還是門店，都是消費者場景，是體驗和流量入口。
很多人問我們，新零售是想清楚了再做，還是先做了再說？李寧的策略是先做能做的，獲得肯定和資源，在這個過程中不斷調整方向，進而獲得更多資源和反饋，然後投入再生產，是這樣一個循環。
線上與線下的布局策略
今年，李寧在新零售方面會有一些重要舉措。一是做到商品、會員、服務一體化；二是建立全域數字化引流平台，包括阿里、騰訊、京東；三是店鋪新零售體驗；四是店鋪溝通管理賦能；五是開設新零售去倉庫化或低庫存示範店鋪；六是經分銷新零售賦能。
線上部分，我們發現大型活動（如「618」）、直播等都非常容易吸粉，李寧90%的粉絲來自線上，且活躍度較高。因此，與平台的合作非常重要，可以通過共振來擴大品牌影響力。
線下部分，我們著力打造智慧門店。在一些大型旗艦店，會用智能設備採集顧客的動作、行為、數據；小門店則偏重社交功能，會設置一些特別的場景；無法導入智能設備的門店，就採用掃碼購，用溝通工具把交易連起來。此外，李寧還給經銷商門店賦能，包括全渠道商品支持，新零售營運能力提升，超級IP的扶持等，與經銷商一起做大。
呂小捷寶尊全渠道解決方案高級總監
（七匹狼電商總經理陳志勇提供內容，由寶尊全渠道解決方案高級總監 呂小捷代為分享）
什麼是新零售？什麼是舊零售？
舊零售毫無疑問是過去大家所了解的傳統線下實體店，面臨的是一些基本問題，比如房租成本高，流量規模很小，嚴重依賴線下流量，而流量獲取不但成本高，坪效還低。
新零售要求線上線下同品同質同價同服務，具備強烈的社交屬性和內容屬性，由不強調場景變成了今天的人、貨、場，讓消費者、產品、場景藉助於新技術的應用進行高度的融合。
當前的零售處於新舊交替之間。由於流量紅利盡失，大平台之間競爭激烈，要求品牌大力度促銷，只有身在其中的人才能體會這樣的感受。當前的零售，不再考慮流量在哪兒，我這個店怎麼經營，而應該更多思考流量下來之後，如何經營這一整套的消費能力？如何根據不同的客群、地域、門店屬性和商品屬性去經營流量。
放大線下導購的能力
對於消費者的年齡、性別、購買頻次等標籤，門店的認知絕對高於總部，總部設置合理的銷售門檻和指導，店內的導購就有能力把消費者留下，促成消費。所以，我們要儘可能利用「新零售」的思維和工具，放大線下導購的能力。
所以，今後線上和線下如果真的要聯動，在解決利益分配（促使導購發揮更大價值）的前提下，可以儘可能多地利用「新零售」把客流引導入店，發揮線下導購的天然優勢。
建設業務支撐中台
從作為業務支撐的IT來說，七匹狼走了非常長的一段路。
2011年開始做電商之後，高層開始考慮IT如何支持今後的業務場景。
2014年， IT牽頭電商及線下營銷，與騰訊合作，參與微信「發現之旅」購物活動取得男裝第一的好成績。首次微購物成功後，七匹狼開始思考組織上如何更好地保障，IT系統如何更好支撐，線上線下業務上如何更好配合。
在建設中台這件事上，第一看這個業務可行不可行，這大多憑企業家的直覺；其次要看中台建設是否符合企業發展要求的原則，這是非常重要的。
組織調整與分享機制
七匹狼新零售業務的組織，是一個比較高效的組織。整個新零售事業群，統轄電商事業部、IT事業部、供應鏈事業部和體驗店事業部。
體驗店由集團管理層單獨劃撥200家線下門店做試點，讓這些門店有效的和電商聯動，這種組織模式在目前的新零售中能夠起到絕對高效的作用。
共享機制是七匹狼除了組織調整之外的另一個精髓。對內部，2015年七匹狼建立起價值創造利益分配體系，制定超額利潤分紅；2017年為內部合伙人配發虛擬股，享有收益分紅權；2018年建立起長效的事業合伙人機制。於外部，建立起與商品開發工作室、設計師、上游供應鏈廠家等的合作共享機制模式。
這些共享機制激發了所有從業人員的積極性，對新零售業務的推動起到定海神針的作用。
周穎上海交通大學安泰經濟與管理學院市場營銷系副教授，EE中心中國CEO創新管理項目學術顧問
今天我和各位分享的是有關新消費、新生代、新媒體。
新消費
我們先看一組數據。尼爾森公司發布2018年第一季度中國消費者信心指數報告顯示，第一季度中國消費者信心指數創10年來新高。這對在座的企業來說是好事，因為消費者願意花錢了，市場應該好做。
阿里研究院發布的2017年「雙十一」報告，提到衣、食、住、行、娛、用、育七大趨勢。比如「衣」方面，講求混搭，上面羽絨服，下面蕾絲裙，還要撞色、拼接。「用」這個方面，男士美容方面的需求增長很快，男士的美瞳、護理，正是在風口上，你攔都攔不住。
我們再看美團發布的數據，講各個地區的差別。北京要「范兒」，北京人特別文藝嘛。上海講「情調」。怎麼總結出來的呢？上海地區關鍵詞搜索中，與下午茶相關的搜索量最高。廣州講求「休閑、養生」，因為養生足療相關的搜索量最多。
新生代
阿里將95後統稱為Z一代，有3.78億，佔中國人口的27%。這群新生代到底在想些什麼？這是QQ做的分析和結論，00後怎麼看自己？認宅不認喪；未來從事什麼樣的工作呢？文藝工作，和鐵飯碗拜拜。
人們普遍認為00後腦殘追星，但他們說自己追星是「始於顏值，陷於才藝，忠於人品」。他們喜歡的電影是《頭號玩家》《紅海行動》；他們追的劇是《鳳求凰》《烈火如歌》；喜歡的動漫是《海賊王》……你們有錢別亂花，要跟著新生代的興趣愛好。
新媒體
下面跟各位分享就是有關新媒體的內容。我講的這些新媒體不花錢，自媒體、流量、傳播打爆市場，一分錢沒花。去年最流行的H5是有道翻譯官做的《深夜，男同事問我睡了嗎……》。
這段H5從前期創意、腳本、製作到上線，都是由網易有道市場部完成的，創意也來自有道翻譯官市場推廣團隊，沒有使用外部供應商。製作零成本，視頻自編自導自演，由公司技術同事製作H5。從萌生創意到製作再到上線，前後差不多2天時間。
去年天貓推出了一個爆款——奧利奧音樂盒，今年這款產品升級為了DJ台。DJ台上市前15分鐘突破了100萬元的銷售額。它的背後是淘寶6個團隊，用了6個月做研發，做了人工智慧的識別和突破，包括音樂識別介面，圖像識別等，還有AI新玩法。
為什麼淘寶會做這件事呢？因為它可以複製，後來把這個形式複製到四個行業，28個品牌，使天貓平台上的C2B業務成為一種常態。
我們看整個新消費、新生代、新媒體的變化，從媒體進化的角度來講，第一階段是過去傳統媒體——報紙、雜誌、廣播、電視，第二階段是以互聯網和視頻為主的新媒體，現在我們已經進入了直播、微信為主的自媒體階段。
從營銷進化角度看，廣告的業態從產品為王的1.0時代，逐步進化到渠道為王的2.0時代，現在我們進入了3.0時代，以體驗為王，得消費者得天下。在1.0時代，企業要贏靠的是膽子；2.0時代靠關係和燒錢；而3.0時代則要靠腦子，要進行跨界經營，美團進入打車領域就是最好的證明。
今後，你連你的競爭對手都找不到，你不知道誰在和你競爭。凱文·凱利曾經說過：「不管你們是做哪個行業的，真正對你們構成最大威脅的對手一定不是現在行業內的對手，而是那些行業之外你看不到的競爭對手。」
研討環節
研討環節內容較多，節選部分精彩
企業一把手數字戰略思維的轉變
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陳靖：林清軒啟動新零售項目時，在思維方面的變化過程是怎樣的？
王超（林清軒新零售部總監）：從組織架構方面來說，當時我們的出發點是全渠道、O2O。後來發現新零售已經超越了全渠道——不光是渠道，也包括數據上的應用。其實大數據應用才是新零售接下來要抓的。我們的組織架構是圓形的，推進改革的核心部門是新零售部，其他部門作為輔助，共同推動數字化運營。
陳靖：林清軒新零售項目的牽頭人是一把手，所以才有今天的成功。如果企業的新零售數字化業務是一個部門級的行為，風險就會比較大，成功的幾率也比較低。
趙學軍（波司登電子商務總經理）：目前，我們主要還是集中在和渠道的匹配上。從今年起，我們也開始向外部機構尋求合作，推進門店的數字化改造，做客戶體驗並對消費者畫像進行精準分析。
Andre Fan（哥倫比亞電子商務總監）：每個企業發展的方向，包括這個階段要解決的問題、組織架構、老闆的想法、團隊的能力都是不一樣的，不一定說要複製誰，但是要想清楚你要解決什麼問題，有哪些工具，要做什麼。
哥倫比亞開通了天貓旗艦店，和阿里合作。寶尊給我們帶來了非常好的想法，我們找到了投資不是很大的方案，能快速把事情先做起來，看到效果再慢慢迭代，擴大範圍。
這個跨越對於我們跨國企業來說是不容易的，因為決策流程比較長，部門也比較多。可喜的是，現在大家看到「618」的效果，組織和老闆的想法，與之前又會有新的變化。
陳靖：執行過程中，企業在部門間的協調、流程的建立等方面會遇到哪些難點？
李威（來伊份互聯網事業群）：新零售需要上馬新系統、新工具和新業務，這會打破原有的一些工作方式，迫使人們從舒適區里走出來，很多部門其實是不願意的。除了自上而下的推動，還要設定新的KPI和工作流程，這都是很有必要的。
尹春曉（派登洋服電商運營總監）：在邁向新零售的過程中，派登比較幸運的一點是，老闆的思維非常超前。早在2010年外貿很好的時候，我們就開始做自有品牌，並上線了官網和天貓店；2014年，我們又開始新製造的探索，做C2M個性化定製；2015年時，已經可以生產大批量定製化的產品。我們的主要挑戰來自具體的執行，如客戶信息採集，需要突破位置的局限，因此，解決科技問題將是我們未來的重點。
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組織能力與KPI績效
陳靖：我們剛才談到好多關於思維層面的轉變，我想問一下各位，有沒有相關高管的職能轉變，有沒有增加一部分的業務並建立了新的組織流程，有沒有全渠道組織的體系，有沒有好的業務分享？變革的難點和衝突點有嗎？KPI如何隨著運營能力深化而調整？
陸佳（Lily商務女裝電子商務總監）：我是覺得光自上而下是不夠的。就我們公司來說，老闆對新零售這件事，是絕對的支持，也絕對超前去做的。可是從上到下的過程中，具體部門的人並沒有迫切改革的需求，就會出現很典型的問題：這件事和我沒有關係，我為什麼要去做這個事？
我發起了整個公司的全渠道1.0，也就是所謂的貨品打通、門店發貨。為什麼呢？因為這對我所負責的電商是完全有利的。現在負責新零售，如果站在本位主義，我是不願意做這個事情，因為它變相地分走了天貓旗艦店的流量。但是，從公司角度來說必須把這個事情做好，因為這是關乎公司未來的事情。
在整個過程中，我起了什麼作用呢？我每天就像佈道一樣要去感化同事，天天不停地和部門溝通，讓大家理解做這個事情的意義是什麼，對你的幫助是什麼。一定是站在他的角度上，讓他知道「我是來給你加分的，不是來搗蛋的」。
從整個公司大盤上，能幫到別人。溝通中一定是站在別人角度上，他的難點是什麼，他需要什麼。
結果就是大家願意合作。這些橫向部門的老大們其實很明白，很容易接受、願意配合。我們現在新開一家店，線下負責人會第一時間找我，聽我的意見。
在這個過程中，組織已經發生了變革。當然，現在我們內部還是以項目制在做，下一階段變革要把項目制變成常態化的管理。
陳鈺梅（中國彩棉上海公司副總經理）：彩棉集團是國內唯一獲得天然彩棉商業種植許可的企業。彩棉既是國企又是混合所有制企業，所以全渠道變革的過程可能比其他企業更艱難，目前也是剛剛起步。彩棉的上下游完全屬於兩個行業：上游是高科技農業，下游是紡織業，這就會導致改革過程中出現很多問題。
在做新零售的過程中，我們的戰略轉型，需要考慮到未來我們的核心客戶群體是誰。最早我們以棉種研發種植為主，從種植產業到棉紗、織布，每一個環節我們都會參與，主要是做2B的業務。我們想發展C端業務，集團戰略層面就要改，新零售、全渠道這些我們都想參與，怎麼參與？這些都需要和集團、子公司進行溝通，這個過程是漫長的。
陳靖：穎通集團在過去的20年裡面，把品牌握在手上，有好的商品，生意應該是蠻好做的，為什麼今天想去談新零售、全渠道的合作？
吳建國（穎通集團CIO）：新零售還在剛起步的階段，內部方向是明確了，也陸陸續續在組建新媒體部、CRM部門、新零售部，等相應的負責人到位之後，再全面去推進這樣的一個進程。當然這不妨礙我們去推進有關新零售或數字化轉型的點。比方說「618」我們也和阿里做了彩妝快閃店。目前我們需要像寶尊這樣，統籌全部資源的合作夥伴，一起去推進這件事。
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生態對接與流量運營
陳靖：哥倫比亞做了智慧門店，感覺怎麼樣？
Andre Fan：新零售上線不到一個月的時間裡，我們收集到的會員數是之前幾年的將近三四十倍。在「618」核心的16日到18日這三天，超過一半以上的業績是新零售帶來的。做新零售，現在能做什麼就做什麼，不要等到全部想清楚再做，那確實會失去很多的商業機會。你可以看到一些和企業的契合點，先從比較小的方向去做。
陳靖：葆蝶家是做奢侈品的，我想問下歸總，貴公司是如何運營線上的？
歸瀟薈（葆蝶家數碼營銷及數碼廣告經理）：跟騰訊、微博合作去做流量運營。比如，可以通過騰訊尋找到我們的用戶，然後有針對性地進行粉絲運營。
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對合作夥伴的需求
陳靖：企業在全渠道轉型的過程中會有合作夥伴的需求。你會如何選擇你的合作夥伴？
譚勇：我覺得每個企業的狀況不一樣，所以選擇可能會有不同。對於李寧來說，第一，外腦很重要。因為在我們公司，新零售在各個部門還沒有形成統一的認識，所以在具體實踐中還需要外腦的幫助。
第二，希望供應商外腦幫助我們做運營。現在新零售人才稀缺。很難在短時間內出成果。如果供應商有一套系統的運營方法，會減少我們的成本和時間。這是我們比較看重的兩個地方。
陳鈺梅：我們是一家非常傳統的企業，會員系統、CRM等都不夠完善，只有一些初步的線路圖。因此，我們現在採用的方式是通過戰略性指導，建立外包團隊，以及整個新零售框架。
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