今天的關愛造就明天的精彩
根茂者其實遂，膏沃者其光曄。經驗證明，肥沃的土壤出壯苗子，良好的環境出好士官。
從「三棲精兵」何祥美到「裝甲神醫」郭峰；從「導彈兵王」王忠心到「全能車長」王銳……一大批士官被譽為「兵專家」「兵教頭」，成為駕馭裝備的技術王牌、能打硬仗的戰鬥先鋒。他們的成功，有自己努力的結果，也離不開各級組織和帶兵人的精心培養。誠如一名士官幹事所言，正是組織的關愛培養，成就他精彩的軍旅人生。
不一樣的群體，需要不一樣的關愛。士官既不同於普通士兵，也不同於軍官，而是處於兵頭將尾的重要位置。這種不同於幹部和義務兵的特殊性，註定士官的培養既不同於軍官，又不同於義務兵。實際工作中，很多帶兵人容易忽視士官群體的獨特性，在使用時把士官當作「官」，在管理教育中把士官當作「兵」。如此一來，就會造成部分士官在接受教育上「吃不飽」、在得到關愛上「不夠用」、在後續發展上「有短板」。士官培養教育，尤需分類實施、對症下藥。
事實上，一旦選為士官，其發展始終處在一個上坡期。用一些官兵的話講，想當下士看意願，想當中士看素質，想當上士看實績，軍士以上看指標。8年、12年、16年是大多數士官軍旅生涯的「拐點」，特別是晉陞到高級士官，競爭十分激烈。層層選拔中的各種「硬杠杠」，既要士官自己爭取，也要組織給予幫助。
「有時讓征戰大軍疲憊的，不是眼前的高山，而是鞋裡的沙土。」很多士官不僅有成長訴求，還有這樣那樣的實際困難。有的士官既處於「建功立業黃金期」，又處於「家庭困難多發期」，面臨著婚戀難、家屬就業難、家庭住房難、孩子上學難、贍養父母難等實際問題，而這些難題依靠一己之力很難有效解決。組織和帶兵人多扶一把，及時消除士官後顧之憂，可以讓他們把主要心思和精力用在練兵備戰上來。
尤其要看到，隨著軍隊使命任務拓展、體制編製調整、武器裝備更新，對士官隊伍的能力素質提出更高要求。士官要實現轉型重塑，贏得發展空間，更離不開組織全方位的關心和培育。
晉陞一級軍士長，火箭軍、海軍等每年都舉行儀式，軍種常委都要參加；給士官長提供辦公室，給「技術大拿」設立工作室，給士官參謀充分建議權……這些措施，有效強化了士官的榮譽感歸屬感，也激發了他們的上進心奮鬥志。實踐證明，士官的教育管理，決不能年年「一年級」，天天不放手。對初級士官、中級士官、高級士官理應分類教育、科學管理，不能以犧牲個體來統一共性，注重使用而忽視成長，既要體現差異性，更要尊重主體性；既要管在全時空，更要愛在關鍵處。
培養幫帶士官，既要手把手、心貼心，更要採取定製化，幫到底幫到位。喊喊口號的關心，大而化之的幫帶，不管用，也不走心。士官遇到的困難大都很具體，迫切需要帶兵人將心比心、以情換情，自覺站在他們的角度看問題、想事情、作決策。某旅士官靳洪卿很優秀，但想要晉陞三級軍士長，還要有高級職業技能等級鑒定。旅機關了解情況後，幫助靳洪卿協調院校輔導教材、聯繫教員遠程授課、辦理職業資格認證考試報名。最終，靳洪卿認證通過，得以晉陞。「你為部隊盡心，部隊為你儘力。」對士官實施定製化關愛，必將極大激發他們的工作熱情和潛能。
政策管根本、管長遠，也最有效。隨著軍隊愈加法治化制度化，用政策制度助推士官成長成才更加重要。調查發現，很多單位每年都會有一批士官，部隊不舍其離隊，個人卻不得不含淚歸家。究其原因，主要是受條條框框的制約。有的因為崗位多次調整，不符合選取高級士官必須「從事本專業8年」的規定；有的因大項任務衝突，沒有參加過專業院校培訓……而這些條件無法在短時間內彌補，不少士官雖經千錘百鍊，也只能提前轉身。這些絆腿的條條框框，需要通過科學的制度設計予以打破，真正使專業過硬、崗位急需的士官擁有「詩和遠方」，以此激活士官隊伍建設的「一池春水」。
魯迅先生說過：「天才大半是天賦的，獨有這培養天才的泥土，似乎大家都可以做。」各級黨組織和帶兵人應想方設法創造有利於士官成長的良好環境，給雄鷹以藍天，給蛟龍以大海，給千里馬以曠野，讓士官在轉型發展的大潮中發揮聰明才智，最大限度激發強軍興軍中的骨幹力量，真正打贏未來戰場上「士官的戰爭」。
（單位：第79集團軍某旅）
