小米思維——「逆境求生」

小鹿創萌

聚焦「雲物大智」，提供前沿科技報道。

對小米，仁者見仁。

7月9日上午八點半，伴隨著小米在香港上市，頂級經銷商將被邀請到萬達廣場見證敲鐘，據悉，萬達特意為此提前開門一小時，小米希望大家共同見證重要的里程碑時刻。

北京時間7月9日，小米港交所上市。

大部分業內人士對小米講述的故事耳熟能詳。

不可否認，一系列眼花繚亂的傳播背後，小米商業模式的新玩法前所未有。從雷軍公開信《小米是誰，小米為什麼而奮鬥》中的多處宣言可以感知到，「創新驅動的互聯網公司」的背後，是小米顛覆行業的巨大野心。

在小米犀利的進攻背後，確實有一套非常系統的戰略思想的支撐。有業內人士總結出其五點「逆境求生「的思維方式，讓人頗有啟發：

1．彈性競爭:

所謂「彈性競爭」就是硬體、軟體、內容、渠道和雲服務協作的競爭方式。

這種競爭方式通過媒體和營銷放大一個維度的競爭力，彌補其他維度的不足，藉此和競爭對手開展「不對稱戰爭」

小米也在拷貝亞馬遜在硬體、軟體、內容、電商和雲服務立體的新打法，採用多種價值轉移的方式打「彈性價格戰」。

亞馬遜上市之後，正是通過這種「彈性競爭」的方式不斷調焦改變資本市場對其虧損的認知，並獲得支持直到雲業務崛起。

總體看，小米的「彈性競爭」及背後的「彈性價格戰」思維是有效的。

2. 無縫新媒體溝通：

小米一直不希望背負「只會營銷」的名聲，他們樂意被定位為技術和創新驅動，產品質量也確實在提升，但小米的營銷體系效率確實大大超越競爭對手。

內部人士這樣形容小米的傳播執行力：雷總在微博發出一條傳播內容之後，幾乎全國成百上千的員工號和公司號會在2-3個小時內響應。而競爭對手的華為和OV這樣的公司高層都多少對媒體有一點手生，不太會發起和控制話題。

用新媒體敏捷的傳播方式，雷軍作為明星企業家第一時間觸達公眾，讓小米的品牌成功的征服了很多精英年輕人。

另外，小米和雷軍與媒體的溝通很及時，也很願意展示自己的想法，貼近用戶，用無縫的新媒體溝通很好的傳播了「小米價值觀」。

3. 互聯網輕運營：

小米的互聯網輕運營有大體兩個思維方式。

第一個就是基於互聯網的數據進行決策。拿華為進軍歐洲舉例：小米2015年進入俄羅斯、烏克蘭；2016年進入希臘、波蘭、捷克；2017年10月進入西班牙；2018年5月進入法國、義大利；預計2018進入德國、英國。其背後的邏輯都是根據所謂的「水貨「的開機數據，非常精準。

知情人士透露：小米的很多黃牛在中國市場大批量收購小米手機，然後放貨到香港銷售，很多通過電商途徑進入歐洲市場，通過水貨開機回饋的數據決定在海外擴張的先後順序，這種打法是一種典型的互聯網決策方式。

第二個就是「線上為王」的戰略。

小米在國內外基本都是先通過線上進行產品的炒作，引導消費者線下店購物，形成O2O導流。

在歐洲也是這樣，雖然表面上看小米並沒有直接進入運營商的核心門店，但是外部的公開市場壓力和整體炒作還是有機會讓小米上牌桌打牌。這幾乎和外界感知的「重資產旗艦店」擴張完全相反，準確的說那並不是小米手機的商業模式，是米家新零售。

很多小米的經銷商和小米合作之後才真正見識了小米運營粉絲的能力，突然發現那麼多微博大號和網路科技達人其實都是小米的「自己人」，都在給小米造勢。假設有一天小米將米家分拆上市，那麼小米的「互聯網輕運營」會更加清晰。

4. 用戶臨界點：

這是一個典型的互聯網打法，通過達到一定的用戶規模之後再進行商業化變現，而在此之前只考慮用戶數量的快速擴張。這個戰略轉變的節點，我們就叫做「用戶臨界點」。

在MIUI約達到全球3億的月活的節點後，小米大概率通過「全用戶運營」超越手機用戶範疇推廣手機應用。

在應用商店、瀏覽器、小米視頻、小米音樂、新聞資訊、小米天氣等APP幾乎全部覆蓋，這部分收入具有極高的毛利率，也是小米流量運營思維的集中展現。

另一個打法可能會重新孵化一個面向互聯網未來的殺手級應用，不排除米聊會成為小米上市後新的戰略殺手鐧。

雷軍在2018年4月曾經這樣評價米聊：「我一直清楚微信是QQ的馬甲，小米很難在這個領域超越微信。但我依然很驕傲，我們在騰訊核心戰場裡面還能活下來，擁有1300萬的活躍用戶。」顯然，他對米聊有信心。

於是在2018年的6月份，小米重啟了米聊的APP版本，其首頁的設計上應該很直接的體現了新思維，第一欄是「消息」，直指微信的社交屬性；第二欄是「廣播」，未來這塊的主要內容將是抖音、快手、微視一樣的短視頻。

小米在米聊上的布局是兼顧微信的即時通訊、抖音的短視頻、微信小遊戲甚至小程序的全面戰略鋪墊，甚至可以看成是小米對未來面向AI互聯網時代的一個全新的戰略基點。

這最可能是小米版的「很嚇人的創新」。如果小米突然變檔用軟體推動用戶運營，華為系、OV系幾乎沒有互聯網產品成功運營的基因。

5. 決策反饋：

「決策反饋」這個詞代表了小米高層認為可以打敗和超越華為的重要武器，用雷軍的提法叫「效率第一」。

小米的組織比較扁平，有問題有機遇的時候，決策會非常快，組織也會因此迅速迭代，這個方面強於複雜組織和決策系統的華為。雖然小米表面上看處於弱勢，但是進化速度會超出所有人的預期。

這體現了小米互聯網思維的開放性。小米更傾向於把決策看成一種試錯的手段，會更開放融合業界頂尖人才。這個邏輯很像「蝴蝶效應」，小米的創新翅膀在高效「決策反饋」之下，煽動非常之快，他們不斷的尋找每一個微小創新可能的顛覆價值。

6. 生態競爭力:

被廣泛低估的是，小米幾乎是華為國內所有競爭對手中雲服務潛力最大的。雷軍在2005年左右掌控金山雲就有這方面的成功實踐，小米有著比蘋果和三星更加本地化的服務經驗。

小米對雲服務的認知幾乎延續了SP時代的本土互聯網思維，對盈利模型算帳很清晰：

其一，發展一個設備即使一分錢不賺，但是相當於推廣了MIIUI及所含10個核心APP，每個APP推廣成本5元，即獲得了50元盈利；

其二，未來有希望每年從一個用戶身上獲得的廣告收入和應用推薦收入是100元；

其三，有希望每個用戶產生的付費視頻、付費會員、付費遊戲等100元每年，那麼小米哪怕成本價銷售1億台手機也會節約50億的MIUI推廣成本，按照1.9億月活MIUI活躍用戶計算，保守估計每個用戶每年可以收入200元，潛在收益就是380億每年。

這種看似理想化的邏輯模型就是小米互聯網的收入計算方式。同時，小米在智能音箱等生態鏈新品類上已經具有了領先優勢，小米電視、小米手環、移動電源、平衡車等也斬獲了十多個銷量第一，在生態鏈價格、設計、體驗、多品聯動方面小米的優勢非常明顯。

基於以上六點對小米的戰略思想的分析，小米作為互聯網公司的所有的假設都基於低成本放量手機銷售，進而長期壟斷內生態盈利，妄圖吃掉小米手機內所有互聯網公司可能的收入。

從這個角度看，小米模式真正成功之後最直接威脅的還不是專註於手機的華為和榮耀，而是基於互聯網流量運營生態的阿里、騰訊甚至京東。

小米戰略的核心秘密，就是製造一種基於手機設備的全新主導。

素材來源：FT中文網

編審：小鹿君

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！