不蒙你，非營銷出身的老闆也需要懂營銷
他和我想的並不一樣，不代表他錯了
別人總說，企業的親媽只有一個，營銷總監頂多就是個保姆，那我就納了悶了，做乾媽總可以吧？
多年以後我才知道那時的想法很幼稚，明明只學到了粗略了的皮毛，就以為掌握了世間的真理。
企業的營銷總監換了一個又一個，開始認為第一個總監太務實，規規矩矩，進步比在宇宙中漫步還要慢，要他何用？接著第二個又認為他太過激進，害怕一旦放權，會造成無法挽回的結果。
就這樣，企業還像襁褓嬰兒時，這個「保姆」換了一個又一個，在上一個制度還沒完全實施時，就已經改朝換代，企業過渡期的耗損非常大。
我們知道，以前做實業的老闆大多是銷售出身，像可口可樂之父的羅伯特?伍德魯夫，20歲時在推銷卡車，長江和記實業主席李嘉誠，17歲開始在五金製造廠及塑膠帶製造公司做推銷員；哇哈哈集團董事長宗慶後33歲在校辦廠做推銷員；而董明珠也在36歲開始，在格力從基層業務員開始做起。
世界500強的CEO當中很多是營銷出身，第二多的人是財務出身，這兩者加起來大概超過95%。
如今很多人認為這樣的結論即將過時，以前的傳播效率極其低下，做營銷的方式非常少，如今這個時代的老闆懂產品和運營也能做得好。
但事實告訴我們，只懂得產品或運營的老闆，往往缺了點「實在」。當我們這些老闆在吹牛皮、說指標的時候，營銷總監總想著把真實的情況告訴我們，希望能換個合理的指標。
當我們在推杯換盞的時候，忽然一個頭腦風暴就把營銷總監熬夜、加班加點出來的方案就否決掉，再來點「新玩法」，也讓他們夠嗆的。
我們想到的是只要把利潤加大，再配置多少人手都可以，而營銷總監卻在想如何把已有的人力資源最大化地合理利用。
因而，我們的思維往往與營銷總監有衝突，但這並非意味著營銷總監的「套路」不適合我們企業，而是有時候，我們的思維太過跳脫和超然，沒有走到一線市場上去。
權利往往還沒放開，就被我們「掐死」
公司缺什麼，新來的營銷總監便會自動補位，會進行這方面的改革，在我看來，這是積極主動的營銷總監的做法，但有時候他們要做成一件事，還必須有我們對他的信任和支持。
前文我說過了，對於第二任營銷總監的改革，我起初是贊同的，但隨之而來是之前制度的破壞了，底下的員工不滿的情緒越來越高漲，我覺得必須快刀砍亂麻，趕快換掉這「激進派」！
事實上，任何一項新的制度出台，肯定會破壞原有的既得利益者的利益，需要給予一定時間的磨合，從而在打破平衡中重新獲得平衡。
大企業當中，美的剛推出的事業部制度，三年時間，銷量都沒有提升，而是在下滑，人人都以為美的的輝煌一去不復返的了，也有人譏諷美的為什麼要做這樣的改革，延續舊制度不好嗎？事實上如何呢？通過磨合期的美的迎來了新曙光，銷量重新反彈，越做越好，反而不求變革的科龍，近幾年都幾乎死翹翹了。
在以前的階段，我們都相信自己培養的團隊更容易掌控，能出更高的成績，但如今時代變更，資源應該用於企業的核心領域上，在越小領域上「做王者」，越容易！而其他方面，大可「專人做專事」，與專業從事的人進行緊密合作——這是我第一任營銷總監對我說的話，當時我心高氣傲，勢必要組建自己的宣傳部門，結果養了一幫高材生，但做出來的東西與專業自媒體公司還是有很大差別。
錢沒有花在槍杆子上，倒是組建了一批水平不怎麼樣的、在耗費企業資源的隊伍，後來我才知道，大可以以項目組的形式存在，存在時是合理的，過了需求期則自動解散，靈活作戰，才是新時代所需要的。
培養團隊不是你表面看的那麼簡單
說實話，非銷售出身的我，覺得銷售團隊就是喊口號、出去跑業務、簽合同、催回款的，並不認識到管理一個銷售團隊有多難，曾有營銷總監抱怨「吃口飯」的時間都沒有，我那時還嗤之以鼻。
事實上，營銷總監在做的事非常細微，但每一部分的組建都有著非比尋常的意義。
例如在組織一個部門活動，如果讓員工認為自己僅僅是其中的一份子，活動開始後，就等待著活動結果就好了，那這樣的活動顯然是失敗的，因此在活動過程中，需要不斷地給員工送「驚喜」。
每一次銷售不應該僅僅是看重大單，而是看到角落裡的每一個人！
例如每個人每天開的第一單、不可能卻完成的「驚喜單」都應該得到獎勵，一旦完成一天計劃當中的理想值，就可以寫入每周砸金蛋的名單中，一旦團隊總量有所突破，主管還可以發紅包以示獎勵——我們看看如今最流行的仍然是升級打怪的遊戲，當中利用的正是人們獲得成就感的需要，不管能不能打到怪，總之讓每個參與活動的人都想著自己能夠升級！
再如可以利用人們天生的競爭意識，撲克、麻將因為人們的競爭意識，所以受到青睞，在銷售團隊亦然，進行排名是無可厚非的，刺激強者更強，但是資源本來就不公平的，如果每一次都是強者獲勝，那麼這個排名就沒有多少意義了，所以必須有其他獎項設置。
必須要有與自己同期恆定值對比的排名，進步獎的獎勵非常重要，讓人們對自己有所期待，才能維持恆久的銷售熱情。當然當中不需要對榜尾者進行懲罰，不然會讓團隊產生負面情緒。
獎勵機制中要懂得分寸，讓比拼的效力更持久，也就是說在月度獎、團隊獎等方面，並不是一錘定音的，而是在第二天加倍努力，是可以追回來的，這樣的機制才是高水準的。
例如我的第二任銷售總監建議導入「晉級制」，通過不同顏色的星星來等價交換，幾個黃星可以換一個綠星，幾個綠星可以換一個紅星，而每個星都可以換取禮品或者獎金，也就是說，即便落後者得不到最厲害的紅星，但他有黃星，也是可以換取獎勵的，以此來穩住整個銷售團隊。
在銷售過程中，單打獨鬥是很難撐起企業的發展的，必須打團戰，而經營好一個團隊，是需要營銷總監付出很多心血的，因此，營銷總監最厲害的地方一是制度的制定和執行，二便是穩住銷售團隊的信心和熱情，讓他們發揮潛能好好乾！
目標明確會讓結果更加貼近理想值
回想起我的第一任營銷總監，在我們即將脫離老闆與員工關係時，我問到為什麼他總是那麼規矩？他苦笑著對我說，不是他想規矩，而是他壓根不知道我每次規劃的目標在哪裡，這裡說的不是宏大的目標，而是每一個細分的目標。
在老闆層面，可能覺得累贅，但在員工的層面，他們都是以目標為導向來辦事的，一旦不知道這些小目標，他們便會像走獨木橋那樣戰戰兢兢，在我們的眼裡，他們就是規矩，而在他們層面，就是盡量少做事，從而不犯錯。
好了，即便我不是銷售出身，但我得了解這個跟公司利潤掛鉤的工作，不然，我這個老闆就不是一位稱職的老闆了——這是某個大咖與我聊天后，我才發現，原來我誤會了這麼多前任營銷總監……
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