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螞蟻金服副總裁劉偉光萬字長文深度解讀 銀行數字化轉型路徑

最新 07-12

本文作者：

劉偉光，螞蟻金服副總裁，目前致力於螞蟻金服技術的商業推廣和生態建設。在加入螞蟻金服前，他在企業軟體市場深耕多年，創建Pivotal軟體大中華區分公司，開創了企業級大數據以及企業級雲計算PaaS平台的市場先河。在創建Pivotal中國軟體公司之前，劉偉光曾經擔任EMC大中國區數據計算事業部總經理，並在甲骨文中國公司工作多年，曾經創建了Exadata大中國區的產品事業部。

小螞蟻說：

螞蟻金服副總裁劉偉光用萬字長文為大家深度解讀了數字化轉型的「是」與「不是」，乾貨滿滿，建議閱讀時間30分鐘。因此先將本文目錄摘錄如下，建議大家先收藏轉發後再閱讀哦~！

I.引言：銀行以及金融行業面臨迫切的數字化轉型

II.探究：銀行以及金融行業數字化轉型的意義與內涵

III.分析：銀行以及金融行業數字化轉型的細分差異

IV.分析：銀行以及金融行業數字化轉型路徑與實踐

1.傳統銀行與數字化銀行有哪些區別？

2.數字化銀行目標架構

3.數字化銀行轉型路徑

A.體驗創新導入

B.科技創新導入

C.生態創新導入

D.組織創新導入

引言：銀行以及金融行業面臨迫切的數字化轉型

1.什麼是數字化浪潮？

近年來，國際和國內的領先銀行紛紛全力投入數字化轉型。截至2017年，中國互聯網金融的市場滲透率已達42%，用戶超過6億人。IDC去年報告說，全球1000大企業裡面，67%已經把數字化轉型定為企業級戰略。從全球來看，雖然中國的銀行也在談數字化，但並沒有把它放到一個全行戰略的層面去重視。麥肯錫發布的《中國銀行業CEO季刊 - 取勝數字化，擁抱 Fintech》指出，國際領先的外資銀行平均每年投入稅前利潤的17%~20%用於數字化轉型和創新。

現在螞蟻金服技術人員佔比差不多在 63% 左右，這其中包括研發人員和偏向於做 AI 的、做演算法的、做數據的，甚至包括做決策的人員。63% 的人員當中將近 25% 是做基礎設施的。正是基於這些研發投入才實現了支付寶、餘額寶、網商貸、借唄、花唄等業務的創新。而相比之下，國內銀行的投入僅僅占利潤的1%~3%，對於數字化戰略布局以及實施落地、體系建設的經驗普遍不足。在用戶紛紛選擇數字化體驗、擁抱數字化經濟的時代，國內銀行面臨迫切轉型的壓力，同時也需要正確的突破口以及合理的路徑。

2.數字化轉型的「是」與「不是」

剖析數字化轉型的本質，必須要從基因和路徑說起。

今天可以清晰的看到：再過十年，幾乎所有的企業都將變成數據型驅動或者軟體型驅動的公司。在這個變革過程中，那些天生就是數字型企業的精髓在哪裡？

首先就是管理層文化和思想的「數字化」，這會決定這個公司從第一天起就是數字化的氛圍——從科技在企業中地位、科技人員的佔比、每一款產品設計的流程，到每一個業務部門中的獨立科技力量的存在、技術創新對業務的推動力和創新速度、任何一個新的想法的決策和執行速度、線上業務的迭代速度，最後再到企業內部數字化的管理和資產的數字化，方方面面組合在一起才逐漸形成企業數字化的基因。而這些基因絕不是靠傳統IT信息化建設模式，科技部門被動支撐業務發展、業務外包和現有業務流程支撐新業務能夠短時間脫胎換骨的。

所以，傳統企業數字化轉型，不是靠單純的自主可控、成立科技公司、啟動雲計算戰略就能一撮而就。這些都是在局部上的動作，很難從深層次鑄就企業數字化的基因。而傳統的科技部門在運用新的技術以及開發模式時候，也很難快速適應，這都會導致轉型中的停滯和疑問。因此數字化轉型的開始，不是立刻啟動雲計算大數據戰略、選擇開源技術等舉措，這些動作都是部分有效但是偏向局部的戰術。真正轉型的第一步，應該是從企業管理層和科技部門管理者的思想上進行變革，從而仔細分析當前現狀，重新梳理和規劃，但並不是做IT諮詢規劃，而是要將企業最高層的戰略和科技的推動力牢牢結合在一起，進而根據自身情況先設計轉型路徑，快速迭代、不斷試錯，充分利用既有優勢，最終實現在數字化轉型大潮中的逆襲。

本文將針對中國銀行業的數字化轉型的路徑進行探討和分析。

探究：銀行以及金融行業數字化轉型的意義與內涵

數字化轉型銀行的意義何在？

「未來不均勻地分布在現在中」，數字化信號已經逐漸深入到社會的每個角落、正在影響著用戶的心智和行為，銀行已來到數字化時代的門口，需要注意到數字化信號：面對那些「門口的野蠻人」（新的競爭者）的挑戰、數字化帶給客戶全新體驗和習慣的變化……

1、業務的變遷：對公業務萎縮、零售業務高速發展

對公業務基本飽和（全國大企業負債超過130萬億， 接近M2總量的75%），個人消費金融每年超過20%持續高速增長。但銀行對於個人客戶、小微企業的服務能力非常有限，對小微企業的金融服務往往是「無法及時地滿足長尾市場的差異化需求。

2、渠道變遷：物理網點萎縮、移動化渠道發展

物理網點本身存在大量的局限性，地理位置、營業窗口期、服務人員覆蓋面，客戶體驗差。相比而言，移動化線上渠道可以提供無限觸達能力、全時化服務、豐富的產品服務、良好的客戶體驗能力，所以業務移動化成為數字化銀行的主要方向。

3、用戶變遷：長尾客群經營

傳統銀行習慣服務於高端的企業客戶和個人客戶（2:8法則）， 但數字化時代打破了客戶邊界，可以通過數字化渠道觸達所有客戶群體（長尾法則）。長尾客群需要更加精細化地數字化運營能力：數字渠道獲客、精準客戶洞察、千人千面的營銷、智能化的客戶體驗…….

4、產品特點變遷：多維、高頻、線上場景

全國移動支付月活躍用戶群已超過6億，2017年移動支付達到105萬億，佔M2總量的60%。客戶的數字化移動習慣已經形成。而傳統銀行卻非常缺乏多維度、高頻化的交易場景，如何在線上運營多維度的非金融類業務場景，並引流到金融服務成為銀行關注匯重點。

麥肯錫報告指出，數字化時代用戶消費行為和業務形態不斷變遷，如果銀行不積極應對的話，到2025年，五大零售業務（消費金融、按揭貸款、中小企業貸款、零售支付、財富管理）中10%-40%的收入將面臨威脅，20%-60%的利潤將消失。

數字化企業應該具備哪些特徵？

數字化轉型是技術與商業模式的深度融合，數字化轉型的最終結果是商業模式的變革，結合互聯網系的數字化企業的特徵和傳統企業轉型過程，我們發現數字化企業應該具備如下的特徵：

1、移動化、互聯網化：數字化移動平台已經成為客戶第一選擇服務窗口, 移動化將承載越來越多的金融業務是必然趨勢

2、注重客戶體驗:數字化手段提供最佳的客戶體驗，交互體驗設計，才能夠留住客戶、吸引並獲得最大的客戶選擇。

3、數據驅動：以數字化形成全方位的企業洞察力，以 「精準制導」式的數據驅動滿足企業精細化運營，提高差異化服務、按需滿足需求、降低成本。

4、開放生態：數字化企業需要具備開放的生態能力，聯合合作夥伴提供綜合化的服務，而不僅僅是單一化的產品。

5、科技創新：誰能通過數字化手段不斷創新、不斷推出新的金融服務爆款產品，誰才能成為時刻順應時代潮流需求的最頂尖企業。

分析：銀行以及金融行業數字化轉型的細分差異

銀行的數字化進程跟銀行自身的類別，自身的業務和資產規模，所處的地域，監管政策的調整，自身的戰略發展方向都有著非常大的關係。按照銀行特點來看，會形成不同的數字化特徵，為相應的數字化轉型提供了路徑參考。從銀行的類型來看：

1.股份制商業銀行

股份制商業銀行是進行數字化轉型的主戰場之一，股份制商業銀行尋求差異化競爭，尋求科技創新與引領，本身具有一定的客戶基礎與市場規模，也具有比較強烈的革新的意願和訴求，同時自身的基礎設施沒有龐大到無法改動的地步，具備進行全面的數字化轉型，換道超車的良好潛質。

股份制銀行包袱輕、轉身快、科技能力強，很多股份制銀行正在考慮建設全新的互聯網業務能力：全新的移動前台、互聯網業務中台、互金核心，把二三類賬戶在構建全新的互聯網分散式核心平台上，打造平台化的互聯網移動業務、產品中台、資產中台、客戶中台、分散式技術能力。

2.政策性銀行

政策性銀行數量較少，不具備太多可複製的模式，但是政策性銀行肩負著傳導與落實政策導向的重要責任，自身藉助科技的發展，更好的通過市場化的路徑落實政策指引是具有重大的政治經濟效應的。尤其是國家在19大以來，對於新的發展提出了諸多的要求，這是促使政策性銀行自身發展的良好契機。在對公與對機構的數字化的運營，創新產業扶持以及相關的風險管控等相關領域提出了更高的要求。

3.城市商業銀行

城市商業銀行是進行數字化轉型的主戰場，城市商業銀行處於中間層次，面臨大型國有銀行地方分行、股份制銀行、農商行、互聯網金融等多層擠壓。既要滿足地方政府和企業的金融需求支撐地方的建設與發展，又要滿足地方零售業務的個性化服務要求，進行本地化城市繳費、支付、工會、社保、公積金等本地化特色服務。城商行面臨大力拓展獲客渠道、打造精品和差異化服務、數字化精準營銷、運營好存量客戶防止流失，這些都是在客戶體驗與運營層面轉型的方向。另一方面，有些城商行通過構築行業聯盟的方式，共同進行聯合的金融服務業務，如聯合貸款，聚合支付等。比較有代表性的是南京銀行的鑫和聯盟方式，這對於銀行而言，構築開放性的金融服務平台或者參與這樣的平台是一種可行的業務模式。

4.農商行、農信社

具備多法人主體特徵、資金成本較低、資產規模大、地域分散，但是合適的資產端業務，尤其是涉及三農類的業務，具備較高的風險集中度，專業金融能力較為欠缺，缺乏專業化的人才，進行數字化轉型需要依託外部的力量或者類似於行業性組織的力量。

農商行/農信的技術比較傳統，更多是基於對本土企業的熟悉，通過人工的方式進行信貸業務辦理，即所謂的「關係型借貸」，但對地域分散的小微企業很難快速滿足需求。同時隨著金融市場業務（包括同業業務、理財業務等）的發展，需要結合當地特色農業、牧業、生態旅遊資源、國家精準扶貧政策等特點，進行平台化的供求匹配、精準的業務跟蹤、實時風險管理等數字化運營能力。農信/農商可以通過打造平台化業務、大數據風控、智能營銷、智能客服等來提升金融服務水平。此外有些規模較大的農商行有脫離省農信、建立獨立的IT環境的趨勢，因此農商行也需要考慮藉助金融科技能力來建立新一代的數字化銀行。

分析：銀行以及金融行業數字化轉型路徑與實踐



2. 怎樣解讀數字化銀行？數字化銀行目標架構是什麼？

數字化銀行是銀行數字化轉型的目標，建立一套完善的數字化銀行體系，需要具備幾大數字化銀行平台：

l移動前台：建立最佳客戶體驗的銀行「超級APP」，統一支持銀行多業務前台系統：掌銀、信用卡、理財、信貸、展業、錢包、支付、商城、客服、生活場景等。

l體驗中台：打造數字化的客戶體驗平台：刷臉支付、指紋識別、語音識別、OCR識別、VR/AR增強、機器人應答等。

l業務中台：銀行統一的業務中台體系：客戶中心、產品中心、資產中心，提供「前店後廠」快速敏捷的平台化業務工廠能力。

l數據中台：智能化數據應用能力：客戶畫像、智能營銷、智能風控、智能客服。提供智能化、「精確制導式」的數據火力支持。

l開放平台：通過二維碼、掃一掃、小程序、API網關、應用市場等方式提供企業端、商戶端、開發者開放合作能力，進行聯合數字化運營。

l分散式後台：通過分散式、微服務技術平台構建敏捷的數字銀行後台應用，實現高容錯、高性能、高擴展的新一代銀行基礎架構。

3. 數字化銀行轉型路徑

過去大家覺得，數字化就是將網點的業務搬到網上，但這是一個比較初級的概念。剖析數字化轉型的本質，要從銀行自身的特點和未來的目標談起，並不是盲目的追隨，設計合理的路徑以及路徑上的每一個節點是轉型中最重要的戰略。

數字化銀行最終會幫助銀行實現：改善客戶體驗、平台化科技創新、豐富的生態服務、數字化組織轉型。所以，根據國內外數字銀行落地路徑總結，我們有這樣的觀點分享給大家：國內銀行可以從四條路徑開始切入，打造數字化持續創新動力。

1）以體驗創新導入：改善客戶連接、客戶智能、客戶安全、客戶服務，全面提升客戶體驗。銀行可通過「統一銀行超級App」來實現端到端客戶旅程的數字化改造、建立「全渠道、全業務、全智能」的服務能力，打造卓越的客戶體驗。

很多銀行依然在花費上千萬來對一個物理網點進行改造：增加一體化智能終端設備、重新設計裝修、增加超級櫃員機、網點人臉識別等，這樣的建設和投入對用戶影響和覆蓋率是有限的；相對而言，以改造一個網點相同的成本來建設一套體驗好、場景豐富、安全可信的超級App，帶來的良好的客戶覆蓋和觸達能力是物理網點無法比擬的。以「槓桿效應」是數字化重要的指標之一。數字化體驗方面目前做得比較好的是數字化原生平台，例如：支付寶、微信等，另外招商銀行在幾年前就開始了「移動優先」戰略，招行認為「所有手機的世界就是我們的戰場，全行只干這一件事情」。短短几年「招商銀行」APP和「掌上生活」APP合計用戶超過1億，月活用戶超過6200萬。

2）以科技創新導入：引入數字化科技能力，打造自主可控的金融科技。麥肯錫全球銀行調查顯示，52%的銀行與金融科技公司建立深度合關係，37%的銀行直接布局金融科技。國內銀行應加大對數字化技術引入，同時探求與金融科技公司戰略合作，形成雙模IT能力（傳統IT與數字化創新IT）。

網商銀行成立之初，原計劃按照傳統銀行的1/10來做的人員規劃（計劃大約招聘3000人），討論後設定的人員上限是傳統銀行的1/100（只有300人），但對科技的投入是不設限的，這就倒逼不能採用傳統銀行的業務模式，必須採用科技創新來驅動全新的業務模式。3年來網商銀行不斷通過數字化科技創新，打造全球首創的310模式（3分鐘申請、1秒鐘放貸、0人工干預），3年內服務了上千萬小微商家。

3）以生態創新導入：基於移動端和互聯網平台引入數字化生態合作，將金融服務更加廣泛和頻繁地嵌入到零售和公司銀行業務場景中，打造創新業務模式。例如，小程序開放、API開放、平台金融開放等。

未來銀行比拼的是「朋友圈」、「多方協作」能力，南京銀行聯合螞蟻金服、阿里雲創新提出建設「鑫雲+」平台，以「鑫雲+」為依託，重新定義金融、努力做中小銀行和行業平台的連接者，打造與實體經濟、金融科技企業深度融合的共享生態圈。

招行「掌上生活」也是銀行生態型APP的一個典型，「掌上生活」對接影票、火車票、飯票、商城、話費等，很好的起到了吸引客戶和業務引流效果。

4）以組織創新導入：銀行可以通過成立獨立的組織，進行數字化業務的「水箱孵化」，實現「雙軌創新」，比例：有些公司成立直銷銀行、金融科技公司、互聯網銀行、虛擬銀行、數字銀行部……各種創新的組織形式層出不窮，就是希望這些新的組織擁有新的創新使命、目標，不用考慮原有的系統、業務、管理包袱和約束，發揮想像空間、打造數字化能力。

荷蘭的ING在數字化銀行方面相對走在前列的銀行，是以組織創新為切入引領數字化轉型的案例，ING銀行以其直銷銀行著稱，其實在金融危機之前，ING便開始了數字化轉型的探索，ING在業內最知名的創新應該是對其組織架構的徹底改造。2015年，ING學習谷歌、Netflix、Sportify等互聯網公司的組織架構，進行組織部門重整，把銀行的業務部門和科技部門打通，以需求為導向的小組代替，負責一個端到端的解決方案，成為敏捷型數字化的典型。

3.1體驗創新導入

適合銀行：

城商行、農商行、股份制銀行；

移動APP體驗差、業務不活躍；

需要提升客戶體驗、提升線上運營能力；

很多銀行數字化轉型是被外部競爭驅動的，因為現在市場上太多的平台公司、第三方機構正在和銀行搶客戶，所以銀行急迫希望通過數字化手段保持維繫客戶關係、提升客戶體驗、獲取新客戶。許多股份制銀行、區域性城商行、農商行面臨著科技能力不足、獲客困難、客戶體驗不佳、渠道業務混亂等問題，對於數字化銀行建設的第一需求是：打造最佳客戶體驗的移動化業務前台體系。

移動APP技術體系的完善和成熟，甚至將互聯網應用遠遠丟在身後成為「古典互聯網」，以移動技術為代表的「隨時隨地、碎片化、多場景」給客戶帶來的更加便捷地獲取信息和享受服務的便利。

目前在移動優先的戰略驅動下，很多銀行依然存在移動業務布局混亂、缺乏地域應用特色、缺乏「生活＋金融」場景、缺乏金融級安全核身能力、缺乏在線風控、缺乏數字化的客戶運營能力。這些很大程度制約了業務的開展和客戶體驗，導致客戶粘性始終不高。

所以，打造最佳客戶體驗的數字化銀行可以由如下路徑逐步落地實現：

1）第一步：統一銀行移動框架。通過手機銀行App將大量業務轉移到線上辦理，這是數字化客戶體驗提升的第一步，銀行藉助移動平台技術來提升客戶體驗、提高服務效率，減少客戶去網點路上和在網點排隊等候的時間耗費，並擴大服務客群的覆蓋範圍。通過移動窗口深入進行業務平台整合，形成銀行統一移動業務平台，整合原有分散的各個渠道業務能力（信用卡、手機銀行、網銀、支付、錢包、直銷、理財、移動展業等），同時優化客戶體驗UI，完善客戶交互。

2）第二步：提升數字化客戶體驗。提供豐富的金融級安全和智能化服務能力，通過人臉識別、指紋識別等技術解決線上業務辦理「如何證明我是我」問題，提供金融級別的安全和便捷；通過語音助理、OCR識別、智能客服、VR/AR等技術提升客戶數字化交互體驗；

3）第三步：提升智能化客戶運營。通過大數據、AI、機器學習等技術，建立客戶的精準畫像、智能營銷、智能風控體系，實現千人千面的功能、個性化的服務、精準的營銷推薦、智能化精細化運營、實時防範線上業務風險。

4）第四步：提升產品創新。引入場景化應用服務，提升對客戶的服務粘性，打造「生活+金融」的場景金融服務。建立全行通用的產品工廠、資產管理等平台化能力，實現快速產品創新、業務創新，面對熱點業務和事件可以按天/周頻度實現產品上線。例如：推出新生套餐、暢遊世界盃等短周期、敏捷型服務。

3.2科技創新導入

適合銀行：

股份制銀行、農信、農商；

科技能力較強、科技創新能力強

採用大機或封閉的主機平台

對於一些大型銀行和全國性股份制銀行，由於自身有較強的科技能力，同時又有較大的客戶基礎，由於業務發展對IT基礎平台提出了更高的要求：多活數據中心、彈性擴展、雙11洪峰的業務承載、產品快速迭代等等。對新一代互聯網化的金融科技要求呼聲越來越高。

銀行當前的IT平台架構主要是集中式架構、業務流程繁瑣；在技術支撐方面，投入成本居高不下，處理速度慢，需求響應周期長。且核心技術掌握在少數國外廠商手中。分散式架構的靈活性、擴展性、低成本等特性決定了銀行業在業務品種和業務量爆炸式增長過程中會成為新型業務架構的必然選擇。

但傳統銀行核心系統的IT建設規劃偏保守，而且對核心系統安全性、穩定性要求太高，所以和數字化的要求其實是有矛盾的。用很多銀行CIO的話說，「核心系統要穩定，但是應對客戶那一端的科技要快速、可迭代、可複製。」要務實而有效的進行科技創新，數字化的科技平台可以從以下階段進行：

第一步：分散式微服務的架構。從系統設計架構角度看，數字化的分散式架構平台需要具備以下能力，

模塊化+服務化：應對組織和業務規模飛速增長

雲原生微服務：分散式微服務架構下的分散式事務和服務治理，微服務實現「靜態拆分」與「動態組合」優化成本以應對容量問題

高性能分散式事務：當服務和數據分布後，保證事務中數據的強一致性，這是金融級分散式系統最大挑戰之一

DevOps和SRE體系：快速搭建應用，滿足交付效率，提高線上業務變更風險防控能力

第二步：異地多活的數據中心。從系統部署架構角度看，數字化的分散式架構平台需要具備以下能力

無限可擴展能力：規模化分散式服務和數據能力，也就是服務和數據處理的可伸縮性

彈性供給與調度：低成本，按需提供資源配置與調度，實現交易成本的降低

無損秒級容災：秒級快速容災能力，做到四個9及以上的系統可靠性，並最終實現異地多活能力

第三步：大數據+AI智能中心

大數據、業務智能化絕不是某個部分的事，是全行的事，是所有業務部門的事。一流的數字化銀行需要大數據智能化的平台，這個平台需要完整的數據應用體系來支撐。

數據平台：不僅僅是傳統的大數據存儲和計算平台，還包括數據服務平台來實現集中的數據開發管理、數據質量、作業管理以及基礎的決策和模型平台

數據資產：融合內外部數據，匯聚線上線下數據，形成高效，有序，可擴展的大數據標籤、指標的數據資產服務平台

數據治理：讓數據說話，挖掘數據規律，發現商業洞見

數據應用：形成大數據授信、風控、營銷等數據智能應用能力，尤其以營銷為例，需要一整套完整的營銷活動計劃、人群、投放渠道、A/BTest、活動效果跟蹤等全生命周期的數據應用能力

第四步：分散式銀行核心

具備了分散式微服務架構、大數據智能化運營能力後，建設分散式銀行核心就是水到渠成的事情。銀行都希望實現輕資產運營，不需要大幅攬儲，平台業務互聯網發展方式、數據化運營模式。分散式銀行核心有以下典型特徵：

客戶為中心：整合的360度客戶視圖，解決信息不一致和信息不足的問題

快速配置的產品工廠：提供靈活的產品條件模板，可以支持任何類型組合產品創意，能支持所有類型的金融產品。合約驅動的產品訂

綜合賬務平台：產品與分戶賬、總賬剝離，讓產品應用不需要太關注內部管理的會計分錄及其變化，而是更專註於產品本身的服務功能。解決了熱點賬戶等難點問題

統一的資產平台：統一資產核心的接入標準，通過對各種資產核心的抽象和封裝，解決分散式架構下資產核心的處理難點。封裝分散式事務一致性能力，業務無感知

3.3生態創新導入

適合銀行：

股份制銀行、城商行、農商行；

科技能力較強

定位零售銀行業務、客戶基數較大

希望增強零售業務、信用卡場景

「銀行」往往給人一種高冷感、缺乏有體感的、高粘性場景業務。而這些業務需要強大的「生態圈」來共同構建。全球銀行都在數字化轉型路徑中探索生態圈戰略，但銀行不可能去搭建一個淘寶、微信，如何建立符合銀行業務特點的數字化生態平台呢？

對於生態圈世界，銀行在多年的經營過程中，沉澱了許多天然的競爭優勢：品牌信任、客戶資源、科技能力、數據沉澱、資金等。但銀行如何充分發揮這些自身優勢，以更加開放的形式，來提供更佳的數字化生態服務？已經成為銀行特別關注的數字化轉型方向，有銀行將原有的「C-P-C戰略」（客戶、產品、渠道）轉變為「C-P-C-P戰略」（客戶、產品、渠道、合作夥伴），提供開放生態平台與合作夥伴深度結合，提供B2B2C的聯合服務，將銀行的金融產品隱藏在非金融場景服務之下來提供更加吸引客戶、接地氣、提高客戶粘性的生活服務。

銀行可以不局限於自身服務的範圍，通過開放化、平台化方式連接客戶需求、銀行內部能力與合作夥伴能力，形成人（用戶）、貨（資金）、場（場景）的生態結合體。對於數字化生態圈有幾種方式選擇：

科技平台開放：

主要依託於銀行強大的基礎設施能力，具備金融級別的高可用，高可靠性，高安全，具備異地多活與近乎無限的橫向擴展能力。面向合作夥伴、上下游企業、同業機構提供金融科技技術平台，包括基礎設施服務、平台服務、應用服務等多種開放形式。通過科技平台開放，一方面可以推動科技創新和增加收益，更主要可以通過科技合作形成業務紐帶，形成附加的生態領域合作，例如：供應鏈金融、安全互信合作等。

場景開放合作（2C端）：

面對個人客戶群體，銀行金融服務對客戶缺乏場景化。用戶行為習慣卻逐漸從線下向線上轉移，銀行物理網點業務逐漸萎縮、銀行傳統APP缺乏的客戶的吸引和粘性，銀行需要通過小程序類、線下掃碼、商家生活號、商戶在線服務方式來聯合生活場景的合作夥伴來提供非金融類服務場景，來增強客戶體驗、提升客戶粘性、整體打包金融服務，銀行定位已經從提供金融產品角色轉變為「綜合類服務的集成商」。場景化金融的在客戶每個相關場景中，都能切入其中，進行產品的布點，流量的獲取，與合作夥伴互相依賴，成為共生的經濟體。

API開放（To B端）：

很多銀行希望通過API等方式將金融業務能力進行開放，給企業客戶提供「無邊界銀行」服務，可以讓企業把銀行業務交互嵌入到企業管理流程中，例如ERP、OA、郵件、財務、釘釘等企業應用中，可以在企業流程中調用銀行API等開放平台來使用銀行業務能力，如支持客戶在其業務上下遊方便的進行聚合支付，交易見證，收款付款，代收代繳，賬戶託管，交易支付結算清算，對賬等等。此時的諸多基礎金融服務能力能夠以API介面或者SDK的形式無縫的接入客戶的業務生態與場景中，客戶無需再關心金融環節的複雜處理。

平台金融：

銀行具備「人、貨、場」的平台結合能力，銀行可以做一個連接者，可以通過將數字銀行的平台化核心能力開放為平台金融能力，讓分銷代理商發布產品、合作服務商提供非金融服務（娛樂、出行、購物、旅行）、同業提供資金與客戶，聯合多方生態打造更加高附加值的金融合作業務。所以平台金融建設需要平台化的業務組建化能力：產品中心、資產中心、客戶中心、合約中心、清算中心等。這些平台化能力不是面向單一應用而建立，是為了全行所有業務共享的業務中台能力。類似於構建了銀行的App Store平台能力，連接豐富的生態合作夥伴來打造差異化、個性化的綜合服務，例如：供應鏈金融服務、某銀行的B2B交易開放平台，實現同業場外業務向「數字化、線上化」轉型，交易平台累計簽約金融機構超900家，通過該平台實現同業理財產品銷售3.77萬億元。

3.4組織創新導入

適合銀行：

股份制銀行、城商行、農商行；

高層轉型決心大

希望開展直銷銀行、互聯網銀行

對於銀行來講數字化絕不容易，過去大家覺得，數字化就是將網點的業務搬到網上，但這是一個比較初級的概念，銀行如果要真正實現數字化，除了IT方面，還面臨著很多的挑戰。

銀行數字化轉型中面臨一個挑戰是其組織架構很難支撐敏捷反應和快速決策。全球的銀行都是以產品為中心的部門制，是相對割裂的，每個部門負責自己的業務，互不干涉，IT又是和產品相互獨立的。決策鏈條也是一環扣一環，而不是像快速迭代的互聯網公司那樣同步決策的方式。現在銀行普遍面臨的一個問題是決策的低效。比如：面對高校招生、俄羅斯世界盃這些熱點事件，銀行是否能夠快速提供一些新生套餐、旅行服務、世界盃進球抽獎營銷等有溫度、有體感的服務呢？若有一個IT需求，要業務部門寫好需求給IT部門，IT部門去招標、立項，開發出來可能已經是12個月之後，業務部門發現這個解決方案已經不適用了，這就是組織架構的問題。

銀行數字化轉型路徑的一個流派就是從獨立的組織進行切入，可以不用考慮任何歷史包袱、從新的業務目標、新的技術堆棧、新的管理和決策流程，快速引入數字化技術，進行快速業務創新。主要體現為幾方面趨勢：很多銀行成立直銷銀行部門開展直銷業務、成立獨立的智慧銀行開展全麵線上業務拓展、成立互聯網金融部開展面向互聯網化的業務嘗試等。例如：南京銀行的鑫雲+、天津銀行成立的e天津銀行、廣州農商成立的太陽金融、廣州銀行成立的智慧銀行部……這些新的組織在原有銀行體系中承擔的角色就是數字化銀行的實驗田，銀行期望在原有銀行業務不變的情況下，通過新的組織、新的管理、新的IT系統來探索新的數字化業務模式。

總結

未來的數字化銀行也會逐漸形成差異化、快速創新、細分市場的商業格局，只有結合自身銀行特點、選擇適當的數字化轉型，並快速實踐獲得「銀行數字力」才能成為未來的贏家。

以上，螞蟻金服從數字化轉型切入的各個維度進行一個全景的描繪。從螞蟻金服自身經驗中總結出發，並結合與金融機構的溝通合作中不斷進行的探索和分析總結，對未來數字化銀行的差異化格局進行深入剖析，尋求符合不同銀行機構技術現狀和業務實際特點的最佳路徑。從體驗、科技、生態、組織四個層面出發，幫助銀行機構在推進數字化轉型中有經驗可循，有技術可用，有方案可落，有效果可預期。在數字化新時代背景下，讓傳統銀行能夠藉助數字化轉型的契機重新煥發活力。

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