具備這3個條件的即是「人才」，告別無人可用
本文是「工程總承包之家」的第468篇原創文章
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許多企業老闆都說缺乏人才、人才難得，我卻認為「人才就在身邊」！
（一）
什麼人可以成為人才
衡臣認為只要具備以下三個條件就都是人才：
（1）不要太笨(太笨則無法調教)；
（2）比較敬業(不敬業關鍵時候頂不上)；
（3）私心不要太重(最危險的是私心太重，容易導致失控)。
上述三個條件看似簡單，但只有同時具備方可稱為「人才」。呵呵，仔細思量，好像也並不容易！但我相信在中華民族優秀傳統文化熏陶下，我們身邊有許多許多都具備上述三個條件，都可以作為「人才」使用。
（二）
人材的標準是什麼
許多老闆總喜歡從國企或政府高層高薪聘請高端人才，動不動百萬以上年薪(呵呵,不差錢)，以為找了所謂精英就可以解決所有問題，而忽視了內部人才的挖掘和培養(效果老闆自己知道)。
實際上，一個企業、一個組織中有許多崗位，組織層次不同、崗位職責不同，要求擁有的知識和掌握的技能不同，任何一個崗位、任何一個層次工作做不好都將影響組織和企業目標的實現，都可能對企業和組織帶來風險和造成損失(參見木桶理論新釋義)。
例如文檔管理崗位，在工程管理中屬於基層管理崗位，但許多企業由於項目部文檔管理不善，在工程糾紛中由於文件管理不善無法提供有效證據而導致法院或仲裁敗訴！那你說有經驗且敬業的文檔管理人員是不是人才？！
因此我們一定要糾正精英論的錯誤觀點，衡臣認為：只要是在組織中某崗位表現特出(呵呵,當然不會太苯了),又比較敬業、私心不太重的員工都應該視其為人材使用，甚至包括一名司機、保安等，只有在充分挖掘、尊重、培養和使用各中低層優秀人才的基礎上,高層的精英才可以發揮作用。
（三）
如何發現和培養中低層人才
所謂「知人善用」,重點是在知人！
你都對自己的員工不了解，不能沉下心來了解優秀員工的人品、特長，你就根本無法挖掘人才、善用人才。
衡臣是做總承包項目的，企業派到項目的管理人員往往是自己不熟悉的，有些還是剛剛招聘的，但衡臣有個習慣：無論工作再忙，衡臣也抽時間對每個直接下屬促膝談心至少2小時以上，對於核心人員還會側面了解其人品和工作作風以及其有那些毛病，甚至設法向新招聘人員原單位人員進行調查(呵呵,我是不是太壞了)。
如何培養中基層人才呢？
衡臣堅決反對「師傅帶徒弟」的方式，這樣培養人才徒弟永遠超不過師傅！
有位施工單位的項目經理吹牛皮，他說他的下屬非常敬重他，他讓下屬向東下屬不敢向西、他讓下屬向南下屬不敢向北，甚至說我讓他去死他就會去死！我笑著問他「你曾經的下屬有多少成長為你的領導啊？」，他一楞說為什麼讓他們當我的領導？
我回答說，我和你不同，我曾經的帶的項目員工許多都成長為我的行政領導了，我為之自豪！我培養下屬著重培養的是他們的思維和方法而不是師徒式的簡單叫下屬做這做那，因此我在成長，而我優秀的下屬成長更快，他們成長為我的領導後反過來給我許多指導和幫助。
（四）
如何使用人才？
合理使用人才是個大學門，我們很多領導有意或無意的按親疏關係使用下屬而不考慮其是否可以勝任，實際結果往往是企業或組織受到損失(目標沒完成甚至導致失敗)、下屬也受到傷害，啊呀呀，領導您說您這是幫他還是害他啊？您說他做不好是他的錯還是您領導的錯啊？
我敬佩的一位業主總經理是這樣用人的：當時工程嚴重滯後導致原總經理調離，他接手後沒有從外界調一位能人，而是對原有人員根據其特點進行崗位調整，更絕的是他對工程進度嚴重滯後負有直接責任的工程部部長不僅沒降職反而將其升職為主管安全的副總工，結果滯後的工程進度很快搶回來了，真是「知人善用」的典範，不得不讓人拍手稱絕！
關於國企或私企引進外部高級人才的諸多弊病或錯誤認識我這裡就不多說了，我怕有些老闆領導看了不舒服。更怕有些「人才」看了對號入座(寶寶，得罪人啊)。
但我分享個小故事也許對領導老闆有啟發：有位上海的私企大老闆問我「什麼樣的人才最值錢」，我回答說「能幫老闆決策糾錯的人才最值錢」(呵呵,對李世民而言魏徵最值錢)！
小結：
1)人才就在身邊,只要具備「不要太笨」、「比較敬業」、「私心不要太重」三個條件的員工都可以視為人才使用；
2)只有在企業內部充分挖掘、尊重、培養和使用各中低層優秀人才的基礎上,引進的高端人才可以發揮作用；
3)「知人善用」關鍵是知人,按親疏關係用人是既害了企業又害了下屬更害了自己；
4)培養人才應著重於提高下屬人才的思維和方法,要樂於看到下屬超過自己,切異師傅帶徒弟的培養方式；
5)最值錢的高端人才是能幫老闆決策糾錯的人,許多大老闆的失敗往往因為身邊缺乏此類人才。
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衡 臣
工程總承包之家聯合發起人、一線創作人。
自由職業者，IPMP（C）級己過期，註冊電氣工程師，13年電氣專業設計，10年設計總工程師，10年總包項目經理，4年項目總監（多項目管理），獲得多項設計、諮詢和總承包國家級獎。
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