黃金就這樣被拒絕？
又是一年媒體新員工入職時。
日本著名企業家松下幸之助說：培訓員工很貴，但不培訓更貴。
傳統媒體常喜歡用「上手快，後勁足」來選取人才。「上手快」這三個字，是新聞教育需要認真思考的，而「後勁足」則是媒體自身需要努力的。
目前，傳統媒體采編部門的人才來源大多分為三部分：一是招聘大學生；二是媒體新聞熟手；三是內部調整人員。
從業務角度看，傳統媒體對大學生的招聘要求，一般是「三項基本創新能力」兼備：一是適應新聞內容創新的過硬的語言文字表達能力；二是具有洞察社會的特有視覺和方法的能力；三是把握新聞發展趨勢的創新能力。
但這「三項基本創新能力」單靠高校現有教育體系是不夠的。
傳媒行業是一個實踐性很強的行業，又是一個面對社會、觸及社會方方面面的行業，它的內容往往多樣化。
由於我國新聞教育缺乏「自由（自我）發展」的環境，大學生們在校園裡受到專業設置的限制，對專業以外的領域或知識，不得而知或知之甚少，傳統媒體對人才的需要，在現有高校教育中是較難形成的。
在信息快速傳播的今天，傳媒行業各家媒體的獨家新聞越來越少，優秀新聞作品的競爭常常表現在：問題切入的角度和文章的品位。傳統媒體的競爭已由過去的搶發報道時間、主要報道事件脈絡，向傳播觀點、理念和思想、以獨特視覺影響讀者的競爭。傳統媒體的新聞人要實現從事實的披露者、信息的傳遞者，向社會分析員乃至引導社會變革的評論家的角色轉變——這確實要求新聞采編人員要有很強的能力和素質。
這種能力要在新聞實踐之中逐步顯露。如果大學生從畢業伊始來到傳媒，傳媒組織就能給予他們：采編技能培訓、經營管理培訓、以及崗位交流實踐等鍛煉，相信會有一大批人才兼備的複合型人才產生。
自彼得·聖吉先生於20世紀出版《第五項修鍊——學習型組織理論與實踐》一書之後，建立學習型組織和採用五項修鍊作為工具已經成為現代企業管理界的一種潮流。
不管把學習型組織說得多麼複雜，有一點是明白無誤的——學習型組織的宗旨就是消除組織和個人之間的衝突，使人的發展與組織目標的實現完全吻合。從消極的角度講，就是要克服組織阻斷個人成熟的因素；從積極的角度講，就是使個人在組織中真正達到自我實現。
一句話：學習決定命運，氣度決定格局。
20世紀90年代中期尤其是1998年，傳媒的利稅首次超過煙草業成為中國排名第四的支柱產業。媒體作為產業屬性的凸顯，使得傳媒業也開始遵循經濟規律向管理要效益。以管理為取向的改革思路逐漸清晰起來後，培訓作為管理活動的一部分自然也被提到意識日程。
然而國內傳統媒體似乎對管理的更新「跟風」較慢。您經常可以發現這些有趣的現象：一方面培訓被認為是媒體人增值的黃金，高層領導高喊培訓員工在發展中的重要性，媒體從業人員高喊給我們多一些學習機會吧；而另一方面培訓仍處於不受重視的狀態。一旦有了學習交流機會，新聞采編人員往往以各種理由拒絕令他們增值的黃金。
理由1：那些東西我在學校里都學過
傳統媒體圈中常有人說：當記者嘛，很簡單，只要你能說寫中國話，高中語文水平就夠了。這種思維影響著從傳媒專業院校畢業的學生。部分畢業生受此言論影響，輕率地認為在學校里學到的東西足以應對新聞工作，完成采寫新聞這種「簡單的事」只是輕而易舉，因為那些東西在學校里都學過了。
理由2：給我培訓的人還不如我懂得多
媒體人因為學歷較高、見多識廣、思維活躍、且有相當一部人長期浸染在某些領域、某些專業，堪比專家。媒介從業人員的這種專業特點使他們具有了較強的自主意識，對任何事物都持有「求證、探尋、懷疑、不輕易相信」的態度。這本是這件好事，不論培訓者抑或接受培訓者，都期盼高手過招的感覺。但硬幣總是兩面的。這種群體特徵也容易導致個人主義式的決策，造成自身視覺上的盲點——自以為接觸社會多，認識的東西多，對自己的感受特別看重，自戀、略顯清高，對事情偏執的多，接受建議反映慢。於是一些人表露出對培訓者挑剔的眼光：給我培訓的人還不如我懂得多。
理由3：培訓就是上課，上課不如上網
信息時代通過網路獲取知識的方法已為大多數人接受，傳統媒體人也不例外。媒介工作者受過高等教育，他們熱衷於自己的專業，常常不顧時間甚至全天候地撲在工作上。如果請他們專門抽時間坐在一起聽課，也會有這樣的情緒：培訓就是上課，去上課還不如上網，那種學習場所不受約束，來得自在。簡單地把培訓同上課等同起來，是對培訓工作的一個誤解。但持有這種想法的人不少。即使使用硬性規定召集抱有以上想法的人來培訓，培訓出的結果也是「證書一大把，遇到問題就犯傻。」
理由4：我要採訪編版，沒有時間來聽課
給傳統媒體人培訓，常常聽到「我要採訪，我要編版，沒有時間來聽課」的聲音。在他們眼中，似乎是採訪編版大過天！究其是什麼原因讓他們如此看重採訪編版，也不願花時間接受培訓呢？原因大致有二。
其一，記者編輯是一種特殊的職業，它具有較強的獨立性。但因體制和管理方式等原因，這種獨立性又往往帶來散漫的習性。
其二，就目前來說，大多數媒體的質量控制體系尚不健全，記者編輯的考核大多採用打分、評好稿、好標題的方式，這是一種相對衡量法，對個人激勵而言是不夠的。換句話說，稿件標題質量下降了，分不少，任務完成，工資照拿。這種評價方式造成的後果是：稿件版面質量下降了，記者編輯的待遇不會下降，卻帶來了學習動力和自覺性下降——因為工分比質量重要；採訪比學習重要；眼前比將來重要。
所以，現在培訓面前，拿「採訪、編版」作為拒絕理由者甚多。
理由5：培訓是培訓部門的事
任何組織的管理都離不開這樣一個理念：指導下屬是管理者履行職責應盡的義務。指導的方式有很多，其中包括培訓。培訓是「輸血」更是「造血」。俗話說，授人以魚不如授人以漁。但傳統媒體中有些管理者卻用這樣的理由拒絕培訓下屬：培訓只是培訓部門的事，與己無關。培訓下屬做得好與不好，責任全部由培訓部門承擔。
理由6：我很忙，給員工培訓就夠了
現在傳統媒體中有大部分管理者是從采編崗位的優秀人才中成長起來的，其中一些不講求運用先進管理手段的采編業務管理者，常常保留著自己做記者或編輯時特別的「感覺」。這種「感覺」常常帶給其自信的評判：我做的新聞比員工吃的飯還多，要是請我去上課就算了！我很忙，給員工培訓就夠了！
理由7：培訓就是培訓業務技能
培訓到底培訓什麼？這是經常困惑傳媒人的問題。許多傳統媒體簡單地認為培訓就是培訓業務技能。技能上來了，工作效率也就提高了，出問題的機率也就小了。然而對於培訓的另一個功能：傳遞先進文化、教授科學技術、提高管理方式、搭建溝通平台、提供學習環境、疏通政策渠道等功能了解甚少。而這些職能綜合一點就是：為傳媒組織的發展提供一個共同的語言環境。
理由8：培訓不能產生利益
出於以利益為衡量工作價值的單一指標，一些傳統媒體的領導和管理者認為培訓不能產生利益。他們的代表言論是：少安排一次員工培訓，我們就可以節省一筆開支。同時，還可以把用來培訓的時間用在工作上，為組織創造利潤。培訓對單位來說是就是浪費金錢和時間，如果不是萬不得已，培訓能少則少。
理由9：培訓不如挖人
與挖人相比，培訓「顯得」耗時、費力、費錢，「不如」挖人省錢、省力、省時間。因此，許多媒體組織把更多的精力放在挖人上。於是出現了「培訓不如挖人」的現象。但長此以往，此舉的弊端會慢慢顯現。一方面，「跳槽者」漸漸看到挖人的媒體對人才使用「竭池而漁」，自己在這樣的環境中難以成長，發展前景有限，漸漸產生不安心長期為這樣的組織服務的心態。其次，一些高價人才被挖過來後，在價值觀、管理理念以及媒體文化方面的認同上會出現一時難以適應、適應不了等情況，花高價挖來的人可能會因為不適應又很快遊走。
理由10：外來的和尚好念經
一到要培訓的時候，傳媒組織經常就會想去市場上找相關的培訓公司和培訓題材。早期因對培訓不熟悉，或無暇梳理總結經驗教訓，或不會靈活有效培訓方式等原因，媒介管理者常有外來和尚好念經的想法。一些不便說、不好說、甚至是一些很難說的話，經常借外請培訓師的口來講。這固然是一種培訓方式，但不能抱守外來和尚好念經的想法去做培訓。
在這裡不是否定「外來和尚」，而是希望媒體組織重視自身人才再造工程，如內部培訓師的培養。內訓師的培養不僅可實現媒體文化豐富和延伸，還可以打通優秀人才的轉型之路，更有甚者它可以成為媒體組織的一個利潤增長點。
有一個廣為流傳的小故事，或許對我們會有些啟發。
扁鵲和魏文王的對話
魏文王曾問名醫扁鵲：「你們家兄弟三人，都精於醫術，到底哪一位最好呢？」
扁鵲答說：「長兄最好，中兄次之，我最差。」
文王再問：「那麼為什麼你最出名呢？」
扁鵲答說：「我長兄治病，是治病於病情發作之前。由於一般人不知道他事先能剷除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道。我中兄治病，是治病於病情初起之時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及於本鄉里。而我扁鵲治病，是治病於病情嚴重之時。一般人都看到我在經脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術，所以以為我的醫術高明，名氣因此響遍全國。」
文王說：「你說得好極了。」
九次方觀語
扁鵲和魏文王的對話雖然說的是醫術，但其蘊含的道理同樣可以用在培訓理念上。
扁鵲將病情劃分為發作之前、病起之時和病重之時。這三個階段可以對應到管理學中的事前控制、事中控制、事後控制三個階段。
最好醫治的情況是在病情發作之前，也可以說是事前控制，該階段病情程度較輕，醫治簡單。較難醫治的是事中階段：如果病已經產生了，醫生就要問診，問診準確，下藥到位，才能「藥到病除」。最難的怕是事後控制了，如果病入膏肓又遇不到扁鵲這等名醫的話，生死存亡不得而知了。
培訓與治病是一個道理。治病是為人之治病，培訓是為組織之治病。
扁鵲說的意思：醫病最好是在病痛發作之前，次之就是病起之時，最難是在病重之後。為組織培訓，自然也是事後控制不如事中控制，事中控制不如事前控制了。莫非非等到錯誤結果造成了重大損失後才尋求彌補？只怕是亡羊補牢，為時晚矣！因此，任何一個成熟的管理者都會將控制點放在事前。
所以，治病不如防病，解決問題不如預防問題。培訓就是防病和預防問題的良藥。培訓就是將控制點放在事前去解決麻煩的一個方法和途徑。
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