紅孩子母嬰店，徐沛欣靠它年入千萬

現今，大街上的母嬰店層出不窮，紅孩子排名前三的品類是母嬰、化妝品和食品，徐沛欣選擇了垂直化梳理和專業化品牌的戰略路徑。

與麗家寶貝、樂友不同，紅孩子公司早已不是單純的母嬰類銷售商，2006年9月，網站上便增加了化妝品、家居、健康等品類的經營;2008年5月，又增添了3C小家電品類的銷售。當時紅孩子採用的正是增加購物頻道的方式，但這樣做的效果並不令人滿意，其他品類的總銷售收入始終難以形成快速增長。

事實上，品類多元化、向綜合購物商城轉型已經成為不少垂直網站的主流，噹噹、京東也都打開了這扇門，而最簡單、直接的處理方式就是增加購物頻道，不過對於紅孩子而言，這並非「良策」。

在過去的兩三年時間內，紅孩子公司的銷售額發展緩慢，徐沛欣坦言在品類擴張上走過彎路，同時也積累了很多經驗。在過去的幾年裡，他下了大決心要打造一個強大穩定的後台系統，甚至包括重構後台的技術架構。

為了讓多品牌策略的順利推出，紅孩子也付出了巨大代價。與噹噹、京東的不同之處還在於，紅孩子公司一開始就是以人群為核心，噹噹、京東在很大程度上是以品類為核心，「繽購」的構建則是紅孩子公司期望以女性人群為核心向外拓展。目前紅孩子擁有註冊VIP會員300萬人以上，月增長會員量達30萬人。

在過去的兩年間，紅孩子公司其他三個創始人相繼離開公司，公司的中高層也經歷了換血的過程，徐沛欣用「痛」來形容這兩年。但這也許是一個創業型公司走向職業化過程所可能遭遇到的，「以前公司的狀態可以說是無序的，靠『拉』著往前走」，一旦公司進入新的歷程之後，需要整個組織能夠內生性、協調性地自我推動，紅孩子公司已經過了「個人英雄主義」的時期。

為了以更經濟有效的方式延伸到更廣泛的銷售範圍，在物流配送環節，曾經自建物流體系的紅孩子公司將逐漸引入第三方物流產業鏈，而這一思路也跟現在的大潮流不一致。這種打破規則的同時也使得公司迅速在母嬰行業站穩了腳跟，徐沛欣也憑藉著這個母嬰品牌年入千萬，成為了領軍者。

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