人類的文明發展，就是團隊分工協作的歷史
fangyuanbiji
方園的個人思考空間
相信攜程這家公司，大家一定很熟悉。應該說在國內的旅遊領域，攜程是當之無愧的老大，尤其在兼并了「去哪兒」之後更是穩坐第一。當然，攜程這家公司也出現過不少問題，曾經被消費者各種吐槽、不斷有新的玩家加入搶佔市場等。總之，這肯定是一個你並不陌生的公司。
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天時地利人和是協作出來的
作為一個企業的發展其實是離不開人的協作，也就是團隊成長的。
那麼攜程這家公司也不例外，這家公司最早是由季琦（連續創業者，在互聯網風口成立攜程這家公司的發起者，後來創辦華住連鎖酒店），范敏（國企酒店行業高級主管，有著豐富的酒店管理經驗），梁建章（斯坦福經濟學博士，在美國甲骨文公司工作，擔任跨國公司重要高管），沈南鵬（世界著名VC投資公司「」紅杉資本「」中國區掌門人）聯合創辦的。攜程的整個發展也是圍繞著這幾個人的遠見和才華而展開的。
（左起：季琦、范敏、梁建章、沈南鵬）
在這個團隊里，不是依靠權威（因為他們每個人的背景都是牛逼的很，任何一個人的事迹拿出來都可以講半天）而是依靠平等的夥伴合作關係和契約精神來共同協作，取得持續成功的。從幾位創始人輪番讓位的格局與心胸到幾位創始人分別憑藉知識、文化、眼光和魄力在公司發展的幾個重要階段以小博大收購重要公司，找到能帶領公司快速發展的重要人才來看，讓我們不得不感嘆，其實人類的文明發展，就是團隊分工協作的歷史。
比如在攜程初創期范敏無法從發展穩定的國企抽身全身心投入到攜程的工作，梁建章則在跨國公司擔任高管，沈南鵬正在國際投行操盤上億元的項目。而季琦卻無怨無悔的帶領整個攜程初創團隊一路成長；後來公司走出初創期，需要更加精細化管理時，季琦自動讓位交給更懂現代化管理的梁建章；等到公司進一步穩定，需要更系統的業務管理時，梁建章又主動隱退將帥印交給國企酒店管理出身的范敏，這一系列的主動讓位也正是攜程能在每個階段能在激烈競爭中持續成功的歷史。
讓我不由得想到中國的老古話「時地利人和」，攜程的發展不就正是這句話的寫照嗎?而所謂天時地利人和從來都不是等來的，而是團隊的共同目標和大局觀協作出來的。我相信在攜程的各個發展階段一定還有很多需要創始者去選擇去博弈的事，但正是四位創始者的胸襟和格局讓他們總能在企業發展的關鍵時刻找到合適的人，帶領公司快速發展，不斷創造出天時地利人和的機遇。
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複雜環境下的本質思考
攜程1999年就創辦了，之後正好經歷了2000年互聯網泡沫破滅進入資本寒冬，互聯網公司很難再從虛高的市場中拿到資金。
（納斯達克從最高點的5048.62開始逐漸回落）
而攜程卻在這個時期，穩紮穩打，開源節流，不再為虛高的市場估值而努力，而是回歸商業本質，努力為用戶創造價值：當時有數據顯示，全國6000家星級酒店，有3000家是虧損的，行業空房率在30%以上。
從需求來說，對於尋找住宿地的旅客，也需要一個合適的中介，方便他進行酒店預訂。 因為當時，隨著酒店數量的增多，找到一個合適的地方開始變得很困難。沒有人會告訴你酒店或者招待所有沒有空餘房間，旅客也不可能隨身帶著一本城市黃頁來查找酒店的電話。唯一能做的，基本就是通過旅行社找酒店，甚至選擇那種在火車站門口招攬生意的小旅店。
所以那個時候， 如果有一個人能在他出發前就幫他預訂好合適的房間，而且手續簡單，價格低廉，他一定會非常滿意。
我們常說，互聯網的最大作用之一就是消除信息的不對稱。在它剛剛興起的1999-2000年，這個邏輯被完美體現在了旅遊行業里。於是，在世紀之交的時刻，攜程開發了酒店在線預訂系統。很快這也成為了他們真正能夠賺到錢的核心業務。從根本上解決用戶和酒店訂房之間的信息不對稱，留住用戶。
等到寒冬期過去，資本灌入時，能以最好的經驗，最快的速度去發展壯大。但要知道快速的前提是之前回歸本質創造用戶價值所積累的經驗和打下的基礎，而並非資本的灌入，資本的灌入前提也一定是你有更深更穩固的價值。
那這件事我的思考是：做事不要在乎風潮，所謂在風口下，風來了豬都能飛，那只是你看到的成功的一面，你沒看到的是風口下也有不少豬摔死，你沒看到的是那些飛起來的豬在風來之前努力「節食」，不斷的「減肥」。不斷沉澱，不斷積累和思考在這個行業的經驗和認知，從商業的本質出發，不斷創造著下一個風口來臨時需要的價值。越是寒冬期越是要保持冷靜，不斷保持對現有業務和未來的獨立思考，越是複雜的環境下越要從本質上去思考和出發。
回歸到自己的工作中就是：不要在乎未來你能獲得什麼，努力去深挖這一刻自己的潛力和能力，用心做好一件事，不斷做，努力做，然後等待時間的回報，等待屬於你的風口。
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收購背後的邏輯思考
互聯網公司很側重對人才的收購，比如BAT今天這麼大的體量和資源，他們想做什麼公司做不出來，餓了么做不出來嗎？滴滴做不出來嗎？但是，就算衝進去做，也是有時間周期的，對這個行業的了解和思考也是需要積累的，那麼最好的方式就是收購，收購現有產品的同時，更多的是收購這個團隊對這個行業未來的思考能力和自我迭代發展的內在機制。
所以，攜程早期在收購上也是這個思路，一部分收購重要的企業搶佔市場資源，更重要的一部分是收購更懂這個行業的企業裡面的精尖人才來幫助企業快速成長（回過頭來看上部分我說到的四個創始人的人格，其實收購這件事更需要考驗創始人的人格，因為，收購後，特別是對人才的收購，想要讓收購的企業和人才在你的體系內繼續發揮成長，你就需要完全的信任，需要極大的授權，相信他比你在這個業務上更專業、專註。
同時你在選擇收購公司和人才時也需要你更加有知識，有遠見，有眼光和有魄力，這樣你才會發現好的被收購對象。而這一點正好攜程的這幾個創始人身上都具備人格和格局，所以才能成功。
延展一下，說收購需要文化和知識，是因為：一方面你要專註於自身的進步，和未來的發展規劃，使自己當機遇來的時候有資格參與其中，如果你自己都不知道自己要做什麼，也不去積累對未來的思考和成長，那你有什麼資源收購別人？收購購別人憑什麼願意留下來和你朝著同一個方向繼續前行？另一方面，只有你勇於嘗試，有知識，有魄力，你才能找到合適的資源，然後整合進自己的「身體」裡面，幫助自己更好的成長。
那麼，簡化到我們的日常工作中：我們在面對下屬，面對強有力的合作夥伴時，就需要我們做到信任，授權。只有這樣我們的夥伴才能更好的發揮，更快的成長，更好的為我們分擔工作。同時，也需要我們從自身的成長體系去不斷思考，不斷學習，有能力識別真正的資源，納入自己的體系，和自己一起壯大成長。
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價格戰搶佔的是什麼
我相信在我講攜程的時候一定會有人想到去哪兒。其實去哪兒比攜程晚創立了6年，但是卻絲毫不遜色，當去哪兒在15年要和攜程競爭時，攜程也束手無策，最終以高投入併購去哪兒。那這裡面到底是什麼讓去哪兒能在晚了6年還能快速趕超攜程，造成對攜程的威脅呢？未來如果有新的玩家進入，攜程怎樣才能不這麼被動呢？
就是「終局」思維！
去哪兒進來做對的一件事就是，在出行和酒店預訂行業這個不斷增長的市場中用價格戰快速鎖定了這個增長行業內恆定的資源，看到了這個市場內的終局——酒店的房間和飛機上的座位是這個行業無法快速增長的稀缺資源。
而同時攜程卻不以為然，覺得這個市場足夠大，用戶足夠多，只要我們一起做大這個市場，在不斷做大的市場中我還是老大就OK了。但是，不知道其實去哪兒進來和你搶佔市場的背後不是搶佔用戶，而是搶佔滿足用戶本質需求的酒店房間和出行工具上的座位（稀缺資源）。
因為去哪兒市場份額不斷做大，雖然離攜程還有很長距離，但是去哪兒市場做大後就有了對出行行業恆定資源的使用權，議價權，佔領權（比如當去哪兒市場份額在5%時那麼很多酒店就願意把房間給到去哪兒供線上用戶使用，當市場份額做到20%時，就有權利讓酒店配合自己平台上的活動做降價和促銷，當市場份額做到50%時就對這個行業的稀缺資源有了完全的掌控力）
而攜程就算市場份額期初比去哪兒大，但是他在這個不斷增長的市場中沒有快速做到更大而是一直盯著對手的市場份額，超出對手就好了，於是沒有快速成長去佔領這個行業的稀缺資源，導致稀缺資源不斷被競爭對手逐步掌控，最終就算市場再大，也沒有能滿足用戶需求的稀缺資源來為用戶提供服務了。
這部分故事中一個重要的知識就是：市場份額不等於你在這個市場中對稀缺資源的擁有率，只有你借著你的市場份額去不斷佔領行業內的稀缺資源時，未來你才有資源去服務不斷壯大的市場，否則，你擁有的市場份額再大，沒有足夠多的稀缺資源你也會停滯不前。
我們再來一個延伸性的思考：前一陣子美團和滴滴在打的業務上的競爭，是不是也像是攜程和去哪兒之間的價格戰之爭。我們先不談美團為什麼要進入出行行業，因為這個展開來又是一個很大的商業邏輯。
我們來簡單聊下美團和滴滴的補貼大戰。在這場戰爭中美團和滴滴都沒有選擇去快速擴張三四線城市的市場，因為就算擴張也只是一起做大了市場卻沒有搶佔到這個行業真正的稀缺資源。那對於出行行業真正的稀缺資源是什麼呢？我的想法是：那些很難快速增長的滴滴車司機。
因為這個行業的用戶再怎樣增長，計程車司機就那麼多，永遠不可能比用戶還多，否者，大家直接自己開車出行好啦。所以兩家公司選擇補貼戰，一方面補貼用戶，更多的是補貼快的司機，一陣導致在滴滴上叫車都叫不到車（注意，這裡兩家公司大額補貼的都是快的而不是計程車和專車，為什麼呢，因為計程車公司就那麼多，再怎麼補貼能搶佔的司機也就那麼多。但是，補貼快車司機就不一樣，快的是自由職業的車主，這些車主很多是一開始兼職，後來做得好就直接全職過來的人，所以，補貼很容易讓原來不是快的的車主因為補貼加入進來兼職，然後慢慢變成全職）。
滴滴和美團關於出行業務的競爭，後面我還會有更完整的思考出來，這次就不過多累述了。回過頭看，其實終局思維不止是在工作中，還有生活中很多方面，如果我們能想到某些事最終的結果，然後倒回來一步步推演前面一部該做什麼，就能很坦然的做出每一步決策了。
完
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