華為的成功之路
華為的成功之路
華為從交換機起步，接著做傳輸，無線，數通，現在是IT，終端，幾乎把通信領域所有的產品都做到了業界領先，而且我也相信，如果華為涉足其他領域，那個領域的其他企業也會失去飯碗。保證這一切的核心因素有三點：制度和流程，人才，文化。
01
制度和流程
華為是用的IPD流程科學的管理產品開發的過程，把從客戶需求提出到客戶需求滿足的過程劃分為幾個階段和決策評審點，並定義了相應的流程，規範，工具和方法。
IPD把商業投資的角度看待產品開發，強調產品組合管理、聚焦和取捨、端到端、團隊運作和管理，強化了把能力建在了組織上，確保把一個產品的成功開發複製到其他產品上，而不是依靠運氣了。
最先將IPD付諸實踐的IBM公司，率先應用了集成產品開發（IPD）的方法，在綜合了許多業界最佳實踐要素的框架指導下，從流程重整和產品重整兩個方面來達到縮短產品上市時間、提高產品利潤、有效地進行產品開發、為顧客和股東提供更大價值的目標。
02
人永遠是最重要的
人永遠是最值錢的，遠比那些源代碼、圖紙和文檔值錢。認識到人才的價值，也要給人才合理的回報。未來的競爭一定是人才的競爭，企業的競爭力也決定了是否擁有了最優秀的人才。
對於某些領域的專家，級別可以比主管高，在華為，一個部門級別最高的不一定是主管，而可能是專家。某海外研究所是22級的研究所，所長是22級，但它的六七個Fellow（華為內部專指最高級別的專家）級別在22級到24級。對於專家的激勵線顯性化，不只有有競爭力的薪酬，而且有榮譽上的獎勵。華為模仿美國加州大學伯克利分校的一個做法，他們有一個政策就是某個教授獲得諾貝爾獎之後，可以擁有離辦公室很近的專用停車位，車位上立一個牌子，寫著：NL(Noble Laureate,諾貝爾獎得主)。華為在評第一批Fellow時，就定了一個政策：Fellow可以做商務艙。
然後就是在有鳳的地方築巢，而不是築巢引鳳。在有人才、產業環境和高效資源的地方建立相關的研究所，把能力布在人才聚集的地方，機構隨著人才走，不是人才隨著機構走。
02
文化是力量之源
華為產品成功開發的背後，一個很重要的因素是核心價值觀和文化。華為一直秉承從成功的團隊裡面選拔隊伍，衡量一個團隊的成功，不是看這個團隊的級別有多高，而是看出了多少幹部。
其二是做工程商人，堅持客戶需求導向，強調圍繞客戶需求進行創新，產品導向商業成功，華為一直強調追求卓越，任何產品在立項之初就確立了很高的目標，在很高的層面面向未來構築競爭力。
其三是寬容失敗，容錯試錯。人非聖賢，孰能無過，任何產品的創新就意味著風險，就意味著失敗，寬容失敗，也是追求創新的表現。
其四是有戰略野心，拒絕機會主義。做產品不能做投機，必須目光放長遠，投資一些不能立竿見影的項目，那就是在空閑時間織未來的魚網。
其五，進行自我批判，從泥坑中爬出來的都是聖人，出現問題之後，上上下下開反思會，分析根本原因，系統改進，從思想深處剖析自己應該如何改進，華為內部的藍軍就是研究如何打敗華為，打敗華為的產品和解決方案。
打敗我們自己的只有我們自己，不允許是其他人。
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