對話包凡：華興血未冷

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這一次面對36氪，包凡不止談了對市場的看法，還談了作為一家快速成長的公司的管理者的思考，以及跳出生意之外、對新經濟生態的觀察。

採訪、撰文 | 楊軒

雖然剛做完美團收購摩拜的案子，但「併購之王」這個稱謂，現在對華興資本和它的創始人包凡來說，已經有些片面。

過去兩年，包凡幾乎在公眾視野「消失」，不再玩拳擊和賽車，而華興資本人數從一百多上升到近600人。

十幾年前，徐傳陞初識包凡之時，包凡就毫不諱言自己的「野心」，這在當時看來有點不自量力。但如今，華興早已不能被其創業之初的互聯網行業融資顧問業務所定義，它不僅擴展到併購，還拿到港股美股A股三個市場的券商牌照，並開展了投資業務。過去的13年間，華興已為約700宗交易提供顧問服務，交易總額超過1000億美元，投資業務資產管理規模約為42億美元。

現在再跟他談案子細節，「我馬上睡著了」。包凡現在覺得有意思的，是給華興描繪一副大圖景：立足新經濟，藉此做出一家世界級的華人金融機構。當然，包凡和華興也因此踏入了一片新的、有傳統大金融機構作為對手的領域。

這一次面對36氪，包凡不止談了對市場的看法，還談了作為一家快速成長的公司的管理者的思考，以及跳出生意之外、對新經濟生態的觀察。

談市場：新經濟還有80步

36氪：我翻到你以前寫的《警惕風投散戶化》，發現文章里簡短埋了一句「只要是模式創新，就逃不過BAT。」這現在正成為共識，但你說這話是兩年多前，挺有意思。

包凡：說得有點道理，是吧。但澄清一下，這不是說包凡和包凡的朋友圈特別牛逼，總是能先知先覺，這是我們整個機構的感覺。

我們如果是情報機構，就是行業里最大的一個。現在華興整個體系超過500人，做早期融資服務的華興Alpha和星起每年要接觸六千個項目，完成超過一百個交易，這是我們感知新經濟走勢的上游。在成長期，我們有私募融資、直接投資、併購。到上市階段，我們還能提供橫跨內地、香港、美國的證券服務。

這些年華興建立了這麼一個篩選器 ，這裡面有大量的信息和數據。

36氪：那該怎麼理解這麼多信息？誰是那個超級大腦？

包凡：看趨勢是個Top-Down的過程。上游發生的事傳導到下游，需要一兩年、兩三年時間，所以當上游的跡象比較明顯，比如早期投融資的數量、資金的類別和去向，而且你又理解這裡面的關係，就能對未來趨勢作判斷。

當然我們見的人層次高一點，業內大咖會說一些觀點，但這不代表事實。觀點本身不值錢，洞察一定是建立在數據上的。我們不只是自己有數據，我們每年投入買第三方數據的錢也相當不少。

36氪：那麼你現在對市場的判斷是什麼？

包凡：我認為有兩個super cycle，就是超級周期，一個是新經濟的超級周期，一個金融的超級周期。應該從周期的視角，來看我們在什麼位置，未來何去何從。

過去幾波浪潮都是基於移動互聯網的模式創新，但新經濟的super cycle剛剛開始，如果說有100步，現在頂多走到20步，還有80步可以走。2017年新經濟在GDP中的佔比接近三分之一，這個數字還會持續上升。

新經濟的super cycle一定是靠技術驅動，我們比較興奮地看到人工智慧、區塊鏈、基因科技、納米技術這些新的驅動力已經開始顯現了。技術之間是相輔相成的，舉個簡單的例子，基因計劃為 30多億個鹼基對構成的人類基因組精確測序，這些數據沉澱之後，可以在其中加入人工智慧技術，真正到了基因治療階段又要依靠納米技術。

以前互聯網是一個垂直行業，我們一路走來發現自己面對的賽道越來越廣，互聯網對傳統行業的改造融合不斷加深，好像任何跟經濟相關的東西可能都會有新元素進去。新元素是什麼？科技創新是一方面，商業模式創新是一方面，產業資源的重新組合是一方面。

36氪：投資人現在都很焦慮，移動互聯網已經到了成熟期。你怎麼看？

包凡：這些大魚以前是在淡水區，現在是準備入海，要上市了。

把各種服務搬到移動互聯網上，大小巨頭還有很多事可以做，但從投資角度，這個我覺得已經玩得差不多了。

36氪：另一個金融的supercycle該怎麼理解？

包凡：現在整個金融行業的自然環境在發生重大變化。監管從嚴的同時，金融市場在不斷對外開放，比如鼓勵外資開設銀行、保險，鼓勵「獨角獸」回歸母市場；第三，人民幣國際化不斷加快；第四，技術可能對金融行業產生根本性影響。

36氪：在移動互聯上，現在靠模式創新似乎已經沒有辦法產生新的小巨頭了？

包凡：挺難的，因為模式驅動最後就會變成一個變成資本的遊戲。你能做，別人也能做。不同只是到底是誰的資本，BAT的資本，還是其他的大的社會資本。我們靠模式驅動的日子已經過去了。

36氪：新的護城河會是什麼？

包凡：現在市場的機會在於做深，一種是在垂直領域做的特別深，競爭壁壘很高，第二是把線上線下打通，線下做得相當重。做重是為了做深。

36氪：我們還能看到很多中國企業在出海。在做深做重和出海這兩個選擇中，你認為哪個是更好的選擇？

包凡：我覺得這兩個不在一個層面上。中國大多數企業所謂出海，還是要有一個特彆強的國內市場支撐海外拓展。出海可以，但要有根，海外市場也有競爭對手，你憑什麼說自己在海外市場能夠比其他人做得好呢？

華為那麼偉大的企業，也要有穩固的中國市場，沒有中國市場純粹做海外市場肯定也夠嗆。必須在自己的根據地做深做重，不然去海外搞，小心哪天老家被人端了。

36氪：但我感覺中國這代企業，都要開始一個國際化的時代？比如阿里派彭蕾去東南亞了。Google剛投資了京東，是不是也是一個標誌？

包凡：國際化時代絕對開始了。在世界舞台上，新經濟基本就是中美企業之間的競爭，這是一個大的趨勢。在幾個大的方向，比如人工智慧、金融、基因科技，國與國之間拼搶的非常猛。

當然，企業之間更多的還是競合關係。我認為京東牽手Google，也是尋找到一個強大的全球流量夥伴。如果他們合作到位的話，也是幫助中國的供應鏈走向全世界。

36氪：在你們看到的兩個超級周期之上，華興打算怎麼把握住機會？

包凡：未來在科技創新的源頭，我們肯定會加大戰略布局。不是說自己去搞技術，但是會跟技術的上游、研究機構和人建立起深厚長期的戰略合作關係；在新的創新領域，華興要真正深入參與到一些平台級的公司，我指的不是說單純地服務或者投資他們，而是希望能參與到這些公司的創立里去，成為他們重要長期的夥伴，而不是說進去賺一票錢。

從上一波的新經濟周期來看，真正有價值的世界平台級公司，他們創造的價值是最多的。

36氪：你說的是類似於巴菲特持有幾十年那種？

包凡：對。未必是以基金投資的形式，基金都是有周期的，投也投不了多少。

國際化肯定是我們另外一個大的趨勢。我相信中國新經濟企業一定會積極加快國際化，華興肯定是陪伴一起的。

我們可以去投別人、跟當地夥伴合夥做基金，還可以幫海外的企業來中國上市，因為一些國家的本國金融市場很小，是不是應該幫它到A股、到港股上市，搞CDR？

我們的核心就是把新經濟最優質的資產和最多元化的資金做匹配。路徑不斷變化拓展，但大的趨勢肯定是這樣。

36氪：這對華興來講似乎是非常大的跨越？大家對華興的印象，是你們跟獨角獸和大小巨頭關係很好，做了很多融資、併購的案子，現在聽起來，是做老哥們的生意有點不work了，你們要換新戰場去。

包凡：這對我們的認識有點過時。我們的投資業務也做了五年，現在管理的資金規模已經差不多42億美元。

我們的打法，肯定是圍繞我們在新經濟的優勢：新經濟領域創造了大量的財富，可投資產超過一千萬的，是很大一個人群。我們也在積極布局財富管理和資產管理，為他們提供全球資產配置，這跟國際化也是疊加的事情。這個好玩啊，現在再跟我談案子細節，我馬上睡著了。

36氪：你在拿華興對標摩根、高盛這樣的大金融機構嗎？比如我知道摩根、黑石的書你都看過研究過，研究出了什麼心得？

包凡：我沒有偶像，我不會在牆上掛個誰的像。

我核心看幾個事：它們當年抓住了什麼樣的機會；第二，他們做了哪些重大的決定，因為在這個機會面前肯定不止他們一家；還有就是，他成長中碰到的挑戰和機遇是什麼，我關心的是這些東西。

36氪：他們做的什麼重大決定，是對你來講有觸動？

包凡：我覺得，這些機構都是不遺餘力把握住了一個特別好的歷史機遇。當年戰爭推動了歐洲金融市場的一體化，又因為戰爭的規模超過以往任何一場，每家都通過借債打仗，羅斯柴爾德是唯一提供這個服務的。他們把握了歐洲化的經濟主題。

當初摩根在美國能起來，其實跟我們現在談新經濟很像，那時是第二次工業革命，摩根的核心客戶都是美國的工業革命巨頭，洛克菲勒、卡內基，摩根伴隨他們成長起來的。

高盛是跟美國當年那波「新零售」起來的，當時做零售的很多都是猶太人。它還把握了另一個機會，就是在美國投行里國際化走在最前沿的，80年代美國企業興起做國際化，高盛伴隨著美國的資本向外輸出。

36氪：每一家都把握了一個歷史機遇。

包凡：都還是選擇一條充滿了風險，但也充滿了希望的道路。看到機會之後他們都是賭上全部身家投入去做。

舉個例子，當初有一間bulge bracket的合伙人開會，說要做國際化，有人問，國際化要多少錢啊？不知道。算了一個數字，是整個公司資本金的一半，說干吧。再後來認真算了一下，翻一番才夠，也就是賭全部身家，干不幹？考慮了一下還是干。結果到現在其實花的錢是十倍身家還不止。我說的數字可能不準，大致是這個意思。

當然也不是所有選擇了發展的就能成功，自身的組織能力也要能跟上。機遇在這，我們做什麼樣的選擇，選擇之後我們的組織能力能不能跟上。

36氪：華興認為現在有一個金融服務全球化的機會？

包凡：這是我們這代人的夢想，做一個中國華人的世界級的金融機構。

肯定是有機會，成不成、是不是我們不好說，但我們機會也不差。

36氪：過去這些大機構的故事對華興自己有什麼啟示？

包凡：華興的一個核心能力是，我們對趨勢有一些先知先覺。當然不是我們每一個感覺都是真的。但一旦我們認準了一個方向，我們是不惜餘力的投入，布局這個市場，不僅要看到趨勢，還要抓住，不是說短期試試不行就算了。

比如2009年行業開始進入整合階段，我們開始持續投入做併購，很快做到市場第一；

到2012年，很多華興服務過的客戶長大了，有了海外上市的需求，我們後來努力拿到了香港美國的證券牌照。

再到2014年，我們嗅到了兩個趨勢，第一，早期市場非常有活力，於是華興啟動了早期顧問平台；第二，長遠來看，新經濟企業一定會回歸中國資本市場，於是我們抓住CEPA窗口期，華菁證券在2016年拿到A股券商牌照。

再從細分賽道里看，醫療與生命科技、港股，無論是團隊還是基礎數據的搭建，我們都在不停加大投入。

以今天華興的規模，包括我們未來3年的規劃，我相信我們對機會型風口的依賴會越來越小。資本就是這樣，今年可能重點在A，明年可能重點在B。當我們成為一個平台之後，在哪兒我們都能逮住它。

談華興：壓力、熱血和義氣

36氪：過去幾年間華興經歷了快速擴張，從一百人，到現在將近六百人，可能有些新來的員工你都不認識了，這會是個問題嗎？

包凡：這個有挑戰。我們幾十個人的時候到一兩百人的時候，到現在奔著上千人去，管理模式、理念肯定是不一樣的。

我們跟大多數的創業企業沒什麼不同，都是在摸索。很多新經濟企業，幾年間規模從幾十人干到幾千人，甚至幾萬人，他們以前也沒有什麼大團隊管理的經驗。你作為一個創業團隊，不斷提高自己，這個是最核心。

36氪：美團還能從阿里鐵軍那借鑒管理經驗，你們呢？

包凡：我不是學習同業，很多時候是在學習我們的客戶。我深深感覺，代表最新管理理念的實際上是這些新經濟企業。我們內部目前實行的管理體系是OKR，Google就是這麼做的。

我跟身邊的一些創業者都會聊到管理的事。比如張一鳴有二十幾個人直接跟他彙報，因為他們IT系統做得好。傳統上認為一個人的管理半徑也就七八個人。我們希望組織盡量扁平，因為最終一個組織好與壞，就是取決於它能不能高效正確地做事。

36氪：快手的人員增長也很快，我也問過宿華他怎麼管，他說靠價值觀。

包凡：價值觀相當重要。做我們這行，核心兩件事情：一個是文化，一個是機制。

文化印在你腦子裡，你就知道應該做什麼，什麼不應該做。我們行業每天都面臨很多突發情況，你沒有辦法去規範每件事，我們天天在打巷戰，你不能說臨時拿出一本書，看要怎麼開槍，那就被人打死了。

機制就是創造出來價值後怎麼分享。不能嘴上說齊心協力，到分獎金的時候就歇了。

華興成立的時間越久，我越覺得最核心是怎麼建文化、定機制，怎麼用人，具體業務上的事相對沒有那麼重要。

36氪：我記得你拿F1賽車打過一個比喻：跑一圈下來把自己嚇個半死，出一身冷汗，這就對了，因為你跑到了極限，如果跑回來一滴汗珠子都沒掉，成績肯定好不了。那麼華興是高壓式的管理風格嗎？

包凡：在華興，壓力是必須的，有來了兩個星期就走的人，說你們公司我很喜歡，但是工作強度我受不了。但我不是不斷push的管理風格，我們團隊99%的壓力來自於他們自己，可能1%的壓力才來自於我。

如果不是自我驅動型的人，在華興待不下去的。曾經有人說來了華興幾個月是暈的。因為沒人給他派活，沒有人告訴他今天該做什麼，這個月該做什麼。我們每年都會明確戰略和大的方向，你要自己考慮怎麼實現這個目標。

我們從來沒有認為這些人是我們的員工，我們都是共同創業者。如果你是一個創業者的話，這就是一個充滿壓力的過程，創業者的壓力難道是來自於他的股東或者投資人嗎？主要是來自於自己。

36氪：跑偏怎麼辦呢？尤其是你們還有這麼多新業務、新團隊，這個事可管控的難度就更大了。

包凡：我們會定期回顧工作進展。我們本質上吸引的是自我驅動型的人，在我們公司做得好的人，是我說要做十件事，他會跟我說其中有五件事不值得做，另外還有五件事其實是應該做的，老闆你沒想到。

我們合作的創新企業其實也都在突破自己的能力邊界，創業公司都面臨這個問題，肯定有嘗試、學習的過程。

36氪：發生丟案子的情況時，你怎麼看？

包凡：對對手一定要尊重。這又分戰略和戰術，戰術上你丟了一些案子，這個沒辦法，你不可能是常勝將軍；但是如果是因為我們戰略布局錯了，團隊建設脫節了，服務質量下降了，或者我們的服務沒有解決客戶的核心問題，這類問題我們肯定要想辦法。

36氪：過去幾年你們快速擴張時，你剛講的這種重要的、系統性的問題，出現過嗎？

包凡：當然。一直有，一直在解決。

36氪：華興似乎一直是攻下一個城池，接著再攻下一座城池，地盤一直在擴大。這條路適合其他人follow嗎？你們有看到追兵嗎？

包凡：我覺得華興越成功，對別人越有激勵作用。我們一路經歷了很多坎，犯了一些錯誤，交了一些學費，我相信別人如果也走這條路，也會經歷這些事情。

36氪：在正常的業務拓展，和可能擴張太多步子邁太大，這之間的界限在哪兒？比如你們做港股/A股券商業務，做資產管理，會讓你們進入一個有強大對手的新領域。

包凡：華興做的事情一直是有邏輯的，是和我們的核心競爭力密切相關的。我們每做一個新業務，是圍繞客戶的新需求進行展開。我們的戰略驅動力並不是為了去賺更多的錢，為了下一個盈利增長點。如果有公司說「今年我們的目標是10億美金，5年後我們是30億美金」，這樣的公司你覺得能做成嗎？

36氪：似乎不少公司都是以增長為目的的，尤其是上市公司會有財務數字壓力。

包凡：增長背後的驅動力是什麼呢？難道就是為了追求財務的一種增長嗎？如果不是為市場創造價值的話，那憑什麼大家會給你這種增長的空間呢？

36氪：用戶需求這個話我記得劉強東經常掛在嘴邊，你們有過討論？

包凡：做互聯網的人好像都這樣，大家首先想到的就是客戶。有人會問華興為什麼發展會這麼快？因為在過去，成長期企業的價值往往被忽略，企業沒有特別好的資本市場夥伴；從投資人角度看，市場上好的成長期的公司，選擇也並不多，這是我們的機會。未來我們要做財富管理，也是因為新經濟領域裡面產生的財富，在市場上並沒有得到特別好的服務。

36氪：如果你們要開闢一個客戶有需求的新業務，但做不到市場數一數二，你們會砍掉這個業務嗎？

包凡：多少時間做到數一數二？三年？五年？十年？這麼講，華興的核心就是要給客戶創造價值，可能是客戶某種需求還沒有得到充分的服務。這裡面必須要有足夠的痛點，而且這個市場足夠的大，再加上以華興的核心競爭力可以做出有真正差異化的產品，我們才會去做這個事情。

36氪：比如，你們為什麼要做投資業務？ 投資機構已經很多了。

包凡：短短几年時間，我們的資產管理規模已經達到了42億美元，如果我們不是提供了差異化的產品，為什麼能夠成長的這麼快？中後期的企業需要一個好的資本市場夥伴。

36氪：你們最近做美團收購摩拜的案子，你在中間出了很多力，是還是有什麼放不開手的地方嗎？

包凡：客觀地說，有一些特別複雜的案子，尤其是涉及到高層間的溝通，目前的確需要我去介入，因為我和他們彼此間有更深的信任關係。但是這種案子現在很少了。

現在我在投資上的事情會參與多一些，投行的會少一點。但做兩個案子也挺好玩，我覺得手癢我也得去過把癮。做投資人和做財務顧問，其實感覺不一樣，投資更多的是很客觀地判斷事情，投行併購這種需要得到別人的信任。

36氪：華興以做複雜交易聞名，我記得你說這跟你擅長換位思考有關，要能看到人心，要被信任。我感覺這裡面有很多情商的、藝術的東西，這可被傳授、可被複制嗎？

包凡：我也不覺得我情商特別高。當然我乾的是會跟人打交道的事，但我其實沒有一個特彆強的社交需求，我覺得一個人呆著挺好。

36氪：你一直是有一幫70後的企業家哥們兒，不結交些新朋友？

包凡：我80後的朋友也不少，85後、更年輕的也想結交，但我一個人能認識的人也就那麼多。

我覺得一代人有一代人的事。我們的業務本質也是這樣的，因為我們對應的是優秀的創業者，我有我的一代同行人，很重要的是讓新一代的華興人找到他們的同一代人，伴隨他們共同成長。

36氪：雖然你肯定會繼續在華興很長時間，但是有一天當你不幹了，接班的事你怎麼考慮？

包凡：培養選拔下一代是我現在著手做的事，他們自己從業務能力上都OK了，但是戰略思考、管理，還是需要進一步培養、提煉。

我想給五年吧，讓這些年輕的領導人成長起來。但這不意味著五年之後包凡就退休不幹了，哈哈。

而且我希望新一代合伙人能給我們帶來新的成長空間，光讓他們繼承我們的事業是不夠的，必須打出一番新的天地，需要有所創新，能夠去做一些拓展性的事情。

36氪：華興給大家留下的印象，是有江湖氣的。現在你還覺得江湖氣這個事重要嗎？

包凡：江湖氣代表什麼？我自己沒有說過這個話，肯定不是打打殺殺，可能是指信任。

我們生意的本質實際上是信任，我們跟客戶的關係是信任，不然很多交易都不存在。投資人願意把錢給我們去管理，也是出於信任。我們和同事之間，信任也是合作的基礎。我們把這種信任看的很重。

我們選定一個合作夥伴，就會義無反顧的支持他。我們期望的是，我對你信任，你也應該對我信任。被背叛也有，那就道不同不相為謀。可能從這個角度大家覺得我們有江湖氣。

36氪：大型金融機構給大家留下的印象是冷血，因為金融產品做得很複雜，很難直接感知，次貸危機就跟這種複雜性有關。華興現在的服務還比較能直接感知，但當你們越做越大後，會不會有什麼擔心？

包凡：金融機構基本上都不是因為業務做得不好，或者說被競爭對手給消滅掉的，基本都是自己作死的。為什麼自己會作死呢？就是管不住自己的貪婪。

服務實體經濟、創造價值，這是金融機構存在的基礎，你要從客戶的成長中分享成果，這是我們的基本理念。

36氪：你們有高壓線嗎？

包凡：這麼說吧，我們最牛逼的，還是我們的機制和文化。

中國金融機構大部分是國企，小部分民企里，老闆跟管理層也不是同一撥人。

華興在第一線的人，同時也是企業的擁有者，我們的利益肯定是長期的，不是說拿點獎金結束了，看風險也是看長期的風險，而且因為我們是管理層，我們能控制風險。

如果說我們有什麼真正的獨門利器，就是這個東西。

36氪：我以為全業務是競爭壁壘。

包凡：全業務有啥了不起，肯投入就能幹。

在商業之外

36氪：你的朋友、經緯的徐傳陞說，十幾年前認識你時，你目標就很大。那麼你的驅動力來自哪裡？

包凡：我不是一個只為「目標」驅動的人，我是在享受過程的。華興是我一生的藝術品，我在不斷的完善它，不斷的創作，我非常享受這個過程。不過，華興也不是我一個人的作品，是華興人共同的作品。

36氪：華興可以多大程度上定義你？

包凡：每一個創業者在創業的過程中，都是全心投入的，不分工作生活。到今天為止，我還是一個創業者的心態。當然，我希望我這個人可以比一個公司更加鮮活一些，我也不覺得我這輩子只能幹華興這一件事。

36氪：既然你反覆強調自己是一個創業者，其實創業者經常和「孤獨」聯繫起來，你也會覺得「孤獨」嗎？

包凡：每一個創業者其實都是孤獨的。你做的這個事情肯定會面對很多質疑，而且你付出那麼多，未必有人理解。這些我也都遇到了，那是必然的。

36氪：你的解決辦法是什麼？

包凡：享受這個過程唄。我覺得沒有什麼解決的辦法，當你接受這是個常態，就不會去深究這個問題。

36氪：聽說你已經不玩拳擊和賽車有一段時間了？

包凡：哈哈，就是老了唄。

36氪：現在還讓你比較興奮的事有什麼？

包凡：我是一個興趣驅動的人。對沒幹過的事，很好玩的事還是覺得興奮。

36氪：跟幾年前比，你的不同、進步在什麼地方？

包凡：讓我比較高興的是，自己還在不斷成長，不斷進化，我覺得這還是挺有意思的事情。人從mind、body、spirit，spirit包括你的思維方式，思考的格局，性格、修養，方方面面都是可以進化的。

哪天我要是退化了，那我就早點結束吧。

36氪：近期，人也好，談話也好，有什麼東西對你是有觸動的？

包凡：今年五一我去中東，在約旦去了敘利亞難民營。那個難民營住了差不多10萬人，住在小鐵皮房子里，一個人一天3張餅，每個月28美金零花錢，可以在裡面買生活用品。那裡面東西很匱乏，什麼東西都二手賣來買去，襪子也有賣二手的。每個房子外面一個水缸，用一個星期，吃喝拉撒全靠那缸水。但這都已經是很幸運的，生活在難民營之外的更慘。

我和裡邊的難民聊天，有一家人，在敘利亞是受過高等教育的，爸爸是醫生，有4個小孩。但當一個國家沒有主權之後，人權根本無從談起。當你真正感受到戰爭的苦難，才能體會和平是重要的。

再回過頭，看看我們身邊，問題是挺多，但是世界上比我們不幸的人多太多了。

36氪：我們身邊看到的，更多是新經濟領域裡各種競爭的商業新聞。

包凡：我們這點事，算不上什麼事。

現在大家基本上就是忙著打成一團。難道我們這一代人想給後人留下就是這些東西嗎？

新經濟企業越來越大，越來越強，必須得考慮社會責任。

36氪：已經影響力特別廣了。

包凡：新經濟企業怎麼保證不濫用手裡的權利？這是每個優秀的新經濟企業都要思考的問題。最近Facebook隱私泄露引發那麼大震蕩，實際就在這個層面。

36氪：能感到反面的聲音越來越多。

包凡：對，這種摩擦碰撞，背後是一個共性的問題。在監管尚未健全的情況下，新經濟企業其實更需要自律。當你享受著大量的財富，也要想你對這個社會做了什麼貢獻。

36氪：你是怎麼產生的這些想法？

包凡：舉個例子，斯坦福大學大家都知道，但你知道斯坦福是幹嘛的嗎？斯坦福當年是舊金山的首富，當時很有名的實業家，現在誰記得他是誰、他是幹什麼的？根本不重要。

但大家都知道斯坦福大學，代表著創新，意味著科技的前沿。

36氪：你是從什麼時候開始跳出業務層面，更站在歷史的角度去看自己？

包凡：大概七、八年前吧，會思考我們這幫人忙忙碌碌的，搞了半天到底幹了點什麼呢？站在商業角度大家可以說很多，但僅僅是這些嗎？

36氪：有這種想法，跟你財務自由的狀況有關嗎？

包凡：我對錢沒有特別大的渴望，從小就沒有。

36氪：那你在商業之外，有做些什麼？

包凡：我希望能夠做一些事情，來提高我們新經濟創業者集體的社會意識。

一個人的影響力是有限的。我關心的，是我們這一代經濟里共同成長起來的人，我們的企業家精神是什麼？我們的信仰是什麼？我們基本的理念是什麼？我們的追求是什麼？這是值得去提煉的一些事情，我覺得我們能留給後人的可能也就是這些。

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