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線下零售沒有未來?他要彌補網購的遺憾

過去十年,是電商們風起雲湧的十年,就像吃了仙丹,一路向北,勢如破竹。

而百貨商場像吃了秤砣,一路向南,兵敗如山倒。

曾經風光無限的跨國巨頭沃爾瑪、家樂福都深陷泥潭,關店頻頻,區域性零售公司更是出現了倒閉潮,哀鴻遍野。

但是,經歷過這幾年的網購之後,人們似乎發現,網購也存在諸多不便,比如衣服存在色差、尺碼不適、質量良莠不齊等問題。

經過時間沉澱,網路購物弊病大規模出現以後,人們開始權衡網路購物和實體購物的利弊。

這幾年,就有不少互聯網品牌諸如小米、三隻松鼠、茵曼從線上走到線下,大幅拓展線下領地。

此外,還有線上巨頭阿里巴巴、京東也是全力發展線下經營,大搞「新零售」,這陣勢看起來大有實體店復甦之勢。

曾是線下購物的重要勢力:各大百貨商場也開始尋求新思路,紛紛開始了各種「自救」。

今天的主角天虹股份(002419),在幾年的摸索中,終於在挽回自己的利潤上,找到了特色方法。

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天虹股份成立於1984年,前身為深圳天虹商場,是一家立足於華南(深圳、廣東)地區輻射全國的連鎖百貨企業,經營業態包括百貨、商超、便利店等。

2010年,天虹在深圳上市,公司總股本8億股,實際控制人中國航空工業集團有限公司,是中央國資管理機構。

經過30多年的發展,天虹已經形成了完善的區域供應鏈管理體系和豐富的社會資源關係網。

目前,深圳地區為公司營收的主要來源,佔到總營收的56.1%,即使在過去十年零售行業哀鴻遍野的時候,天虹在深圳地區的毛利率也在逐年上升。

我們先看看近幾年天虹的營收和凈利潤狀況。

其實我們可以看出,由於電商衝擊和消費行業從2014年開始進入了低迷期,天虹的營業收入同比增速是呈現明顯的下降趨勢的。

2015年,公司凈利潤達到峰值,原因是因為天虹股份轉讓自有物業獲得非經常性損益11.4億,但是全年扣非凈利潤4.5億元,同比下降10.68%。

實際上,從2012年起,天虹的扣非凈利潤增長就停滯了,2014年開始下滑,那幾年,整個公司就像一艘失去動力的巨輪,而冰山,就在不遠處。

這家擁有30多年歷史的老牌商場,似乎已窮途末路。

然而再定睛一看,天虹2017年營業收入185.36億元,較上年同期增長7.31%;歸屬凈利潤7.18億元,同比增長37.03%;歸屬扣非凈利潤6.35億元,同比增長44.22%。

居然取得了歷史最好成績!

這天虹,究竟被施了什麼魔法,利潤回升如此迅速?!

下面我們細細探究。

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要知道,傳統百貨之所以利潤大幅度下滑,是因為受到新興電商崛起的影響,因此如果要擺脫負面,那麼天虹就得正視這個新興時代的產物——線上購物和線上宣傳。

天虹的反制思路很簡單,「師夷長技以制夷」。

其實天虹高層早在2013年7月就開始有線上宣傳的想法,當時,隔壁騰訊的微信公眾平台剛上線不到一年,微信的版本號才更新到4.2,那時的騰訊急切想找到一個口子:

探索微信連接行業的方式。

線下的想往線上走,線上高手想練手。

近水樓台先得月,就這樣,天虹開始和騰訊聯手打造天虹應用平台,而且是免費。

而天虹目前的微信服務號,主要採用的是區分店鋪的邏輯,另外,提供門店的內容信息和服務渠道也是天虹對客戶營銷的主要抓手,截止到2017年,天虹微信會員已經超過600萬。

通過微信註冊會員,用戶不但能隨時了解天虹的優惠、門店分布等基本信息,還可以隨時跟蹤自己的線上訂單,參與熱門活動。

以前,商場和消費者是一鎚子買賣關係,交易結束,關係到此為止;而通過微信服務號,這下就有一個渠道,用這根紐帶,把商場和消費者的關係維護下去。

做買賣的人都知道,有了天長地久的關係,才有綿延不絕的買賣。

對天虹來說,關係除了是一種鏈接外,還能獲取客戶數據,通過大數據分析,就能挖掘出客戶的商品喜好,方便日後推薦客戶商品,堪稱「今日頭條」的商場購物版本。

藉此,天虹在維繫老客戶的同時,通過不斷的跟蹤服務,還能推廣得到新客戶。

2013年擁有微信服務號以後,經過兩年的客戶維護,天虹開始把重點放在了線上購物。

2015年10月26日,天虹「互聯網+」戰略轉型溝通會暨天虹官方APP「紅領巾」發布會在深圳召開。

「紅領巾」是主要定位於本地化生化消費服務的平台,包括購物平台、營銷中心、會員聯盟以及本地生活四大核心功能。

由於前期已經擁有了大量微信會員的信息,紅領巾通過在線購物、精準營銷、會員服務等功能為線下實體店發揮了引流作用。

當然,這還不是紅領巾的全部功能。

其實,紅領巾不光是用來線上購物的,手機APP已經開展了社交零售的相關業務了,比如有社交分享、客服在線服務、會員管理、移動分銷等。

不管是2013年微信服務號的推出還是2015年推出的紅領巾APP,天虹都有一條隱藏財富,那就是大數據信息。

利用這些不斷積累的數據信息,天虹一直在積極探索從售前、售中到售後的一體式數字化管控。

截止到2017年,天虹在售前通過優惠券營銷引流,在門店上線智慧停車(超400萬次)。

售中推廣客戶手機自助買單和專櫃PAD收銀,並且設立全渠道專櫃,售後可以通過天虹到家2小時內完成配送,2017年上半年天虹到家銷售額同比增長872.6%。

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增加了線上購物以後,線下購物總要有點什麼其他的特色吧,不然這跟其他的百貨商場又有啥區別呢。

天虹主要在兩方面開始做出改變,一是針對的客戶群體;二是客戶的線下體驗感

近年來,80後、90後作為代表的新時代消費者成為了中國消費經濟增長的主要推動力量。

目前,新時代消費者(18—35歲)在中國人口中佔到40%左右,而他們的消費力同比複合增長率為11%,是老一代消費群體增長率的兩倍左右。

而他們更追求生活的品質,願意為更好的產品買單,樂意為好的產品支付更高的溢價。

剛剛在港股上市的小米,其快速崛起,正是順應這種趨勢。

這一代消費者並不走極端,他們追求品質化、個性化的同時,尤其看重性價比,據麥肯錫的調研報告顯示,自2015年以後,中國居民越來越傾向於購買體驗,而不是單純的消費。

天虹針對這種現象,開始了自己的「場內大變臉」。

1、超市大變臉,打造優品平價體驗式精品超市

2017年1月,為順應消費升級,創新推出超市業態Sp@ce,將其定位於「都市生活超市」。

其目標客群是都市中追求品質生活的高端客群,精選全球優質商品,以親民的價格向消費者提供餐飲、生鮮、健康有機商品、餐桌廚房用品等。

這家超市與傳統超市不同,它基於「吃喝玩樂」,擁有各種場景,消費者可以在裡面體驗廚房做菜,也可以直接在超市裡用餐,為客戶按「生活區塊場景」設計動態路線,讓客戶擁有全新超市體驗。

2、便利店大變臉,打造「零售+餐廳式+X」便利店

2014年,2909萬元收購深圳市萬店通商貿有限公司100%股權,進軍便利店,並在之後創立了自己的便利店品牌「微喔」。

這個微喔雖然是一家便利店,但是麻雀雖小,五臟俱全。

一方面,它是一家零售便利店,售賣各種明星單品、進口商品、自有品牌等,另一方面,它還融入了餐飲元素,加添了熟食,以現煮咖啡、關東煮、面點為主。

不光如此,它與線上業務高度融合,可以通過O2O全渠道購物,也提供紅領巾網購的售後服務,如果你沒錢了,它還設有ATM給你取款,並且還攜帶一些其他的社區服務類項目。

3、購物中心大變臉,開拓主題特色街區吸引客戶

消費者的需求總是隨著時代的變化而不斷變化的,如果一味的墨守成規,消費者體驗越差,用腳投票就越快。

為了持續滿足客戶互動式、體驗式消費需求的轉變,天虹購物中心在各地新建的購物中心中打造了與當地目標客戶契合得特色主題街區,如餐飲主題、兒童主題、運動主題、社區便民主題等。

天虹兒童主題街區

三板斧下來,泡在網上的人群又迴流了線下。

這讓君臨想起羅素在《羅素自傳》上留下的一個哲學思考:

「人終究是孤獨的。」

當然,這個智慧老頭排遣孤獨的方式,就是不顧高齡追逐每一個穿裙子的人。

所以說,人這個孤獨的社會性動物,嚮往群居、渴望熱鬧,中國人尤甚,特別是在這個商場取代了社戲、廟會、趕集的現代社會 。

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傳統商場要轉型進化,作為零售企業得有核心競爭力-供應鏈,勢必要跟著轉。

百貨業是天虹的主力業務,其營收佔比達到60%,因此百貨供應鏈的建設升級對天虹來說是重中之重。

天虹開出的藥方,是「深度聯營和適度自營」的模式,整合百貨供應鏈。

聯營有共享開放、輕資產運營等多種優點,與品牌商深度聯營,承擔更多的責任和風險,從數據共享到商品經營切實為品牌商創造價值,不再只是坐收租金、提點和通道費,大大優化了銷售效率。

也就是說,天虹已不再是單純的「寓公」,而是拿出自己的核心數據,共享給品牌商,用數據優化品牌商的經營策略,你多打了三五斗糧食,是要分點給我的。

在聯營基礎上,天虹百貨還適度開展了自營,實行買手商品集合制度,通過專業的時尚買手和商品運營團隊,天虹搭建起Rain系列買手制百貨自營平台,深入時尚前沿精選商品,優化百貨自營供應鏈。

天虹rain

在超市方面,近幾年天虹超市加強供應鏈垂直方向和水平方向的深度整合,拓展供應鏈的深度和廣度。

供應鏈整合的目標在於從產品源頭到消費者的所有環節,以確保優質貨源和反應速度,整合重點是加強源頭採購、建設自有品牌,增加國際直采,盡量減少中間環節,增強盈利模式,擺脫通道費用。

具體操作手法,有三點:

1、天虹超市自2016年開始,生鮮直采銷售同比上升50%,而到2017年,生鮮直采銷售佔比已經達到接近50%。

2、在超市產品自有品牌上,公司擁有四個品牌,分別是:天優、菲爾芙、奧百思、天口味,涉及食品、生鮮、百貨等商品。

2016年,自有品牌銷售同比上升22%;2017年上半年銷售同比增長14.2%,新開發商品85個。

3、全球直采。目前已經搭建東南亞、韓國、歐洲、美洲、澳洲五大區域的全球直采網路,在2016年,全球直采銷售同比上升392%,2017年上半年同比增長84%。

其中,2017年新開發SKU(庫存計量單位)36個,累計實現在銷160個SKU,海外合作廠家近50個。

天虹不斷優化自己的產業鏈供貨渠道,降低了中間費用,為自己更高的利潤打下了基礎。

線上發力、線下升級、供應鏈轉方式,這就是天虹的「自救」。

新零售時代,以阿里巴巴入股蘇寧、騰訊入股永輝為標誌,初步形成了兩大陣營,線上線下聯起手來,一道貫穿華夏大地的「鐵幕」已經落下,新時代的零售業「熱戰」開始了。

基於此,君臨認為,除了自身經營穩健,預計未來新開10家百貨或購物中心增厚業績外,天虹與騰訊合作「智能零售實驗室」也頗具看點。

對比王府井、鄂武商、重慶百貨、百聯股份、歐亞集團這些國內老牌百貨企業,二級市場以 上漲的方式,表達了對天虹的偏愛。

未來,我們將在君臨付費內容中進行同行業跟蹤對比分析。

6500萬年前的白堊紀,支配地球近億年的陸上霸主恐龍,悄無聲息的滅絕了,雖然具體滅絕方式尚存爭議,但可以確定的是,無法適應新環境,是恐龍滅絕的主因。

30年,對地球來說只是一瞬間,而對人類社會來說,卻很長,這家不斷適應時代的天虹商場,還會擔心他被淘汰嗎?


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