羅森中國華東：計劃2020年達成4000家店目標

作者：聯商網

6月21日，以「新時代 新變革 新價值——推進零售業高質量發展」為主題的第十三屆中國零售商大會暨展會在重慶悅來國際會議中心開幕。

會上，羅森投資中國有限公司總裁助理華東作了題為「羅森中國的拓展戰略」的演講。他表示，羅森在中國將會一直以一個公平和公開的姿態，希望和各個地區的企業進行合作。目標是計劃在2020年達成4000家店鋪。

以下為華東演講摘要(有刪減)：

羅森這個品牌其實它是源自於美國的俄亥俄州，從1939年開始就已經有了，最初是一個牛奶公司。所以我們羅森至今還是以牛奶罐作為它的一個標誌，因為在當時的情況下要把新鮮的牛奶以新鮮的狀態送到消費者的手中，是一件很不容易的事情，所以當初就以牛奶罐作為它的標誌，一直延用到現在。

目前我們羅森在全球擁有14000多家店，我們是便利店，每年來店的客數達到了將近44億人次。我們整個集團的員工，包括小時工在內的話，也超過了20萬人。

羅森是最早進入中國的一個外資品牌的便利店，早在1996年首先進入上海，在上海古北開出了1號店。經過十幾年在上海成店之後，於2010年進入到重慶，2010年在重慶開出了1號店，這也是外資品牌最早進入西南地區的一個品牌。

從2010年開始，我們基本上是每年進入到一個新的城市，到現在為止在中國擁有的店鋪數量超過1600家。目標是計劃在2020年達成4000家店鋪。

基本架構

在中國的基本架構是這樣的，現在全球羅森的總部是在日本，日本羅森是羅森全球品牌擁有人，我們在中國成立了一個中國總部，是羅森(中國)投資有限公司，在它的下面分別在北京、大連、上海、重慶設立了子公司。

這些子公司的主要目的是基於兩個：

一是因為中國很龐大，中國各個地區的差異性也很大，所以我們是在中國的各個地區進行不同經驗的積累和技術的開發。

二是日本的很多技術其實在我們中國，由於消費觀念和消費習慣的不一樣，有很多東西其實並不能用來生搬硬套，所以我們也是把他們的東西拿過來以後，在中國進行變化和進一步的做適合中國的發展。

我們稱它為各個區域的核心公司，我們以這些公司為中心，再去周圍進行覆蓋和發展，這個模式主要是以各個地區的合作夥伴一起來進行的。作為連鎖企業其實最重要的部分還是它的基礎設施部分，包括系統，包括我們的物流和專用工廠，以及供應商網路，這些是由我們羅森(中國)來直接進行搭建的。

羅森把自己的行業，也是零售業，但是我們把自己的行業叫做「小商圈製造型零售業」。像優衣庫這些企業，他們就是製造型的企業，也就是產品的策劃，從策劃、研發、生產和銷售，全部是他們的總部完成的。

因為我們是便利店，所以我們店鋪覆蓋的商圈半徑基本上是在500-1000米的半徑，所以我們稱自己為「小商圈」。

為什麼說是製造型零售業呢?因為我們的店鋪裡面少一點是30%，多一點將近50%是我們自有商品。所以對於這些商品的生產環節，是從原材料，包括包裝材料在內的原材料開始，一直到我們的專用工廠，通過我們的物流、冷藏冷凍、常溫三個溫度帶的物流這些東西配到我們店鋪裡面。這一整套的整體店鋪後面的供應鏈的搭建和管理，全部是由我們各地區總部直接進行。

構築供應鏈

這是我們供應鏈管理關於自有品牌商品的一個主要內容，也就是說羅森中國，上面這個投資公司是指羅森中國，它對於我們所有供應商從設備的鑒定、安全管理、技術指導，全部是由我們中國總部直接進行。產品的研發、配方的開發、原材料的尋找等等，這些是由我們各個地區的總部來和我們的供應商一起來完成。

物流

關於物流的話，我們有一個標準的體系，我們的物流基本上都是與各個地區的第三方進行合作，我們制定了這樣一套標準的規章制度，我們所有的合作方都是一起來根據我們這個標準來執行的。

培訓

對於人才的培訓，從店鋪開始，一直從入職開始，到店長到上面的督導有這樣的培訓體系。除了店鋪之外，對於總部人員，包括中級、高級管理者的培訓等，這也是由我們羅森(中國)來整體制定和執行。

系統的話，我們從POS系統收銀、訂貨、物流等一整套作為我們一個最基礎的東西，一整套全是我們自行開發，並且在全國各個地區都在做統一的運用。這是我們的會員系統，APP會員系統，現在基本上不用實體卡，因為我們的對象基本上都是35歲，大一點是40歲一下的人群，他們是我們的主要消費對象，所以現在不用實體卡，用手機APP。

也就是說我們基本的商業模式是這樣的，是這兩個圈。一個是供應鏈的圈，供應鏈的管理，通過我們的店鋪把商品提供給我們的消費者，在另一端有一個客戶關係管理，主要是這兩個圈。左邊這個圈主要是提高效率、控制成本，右邊這個圈主要是認識我們的消費者，然後根據他們的需求來制定我們的商品和服務方向。

現在可能各個業態都比較關注數字化，數字化其實我們認為它也包含了兩個方面。左邊這一段主要是業務的數字化，右邊這一段是數字的業務化。其實現在大家比較多說的是「大數據」，對於小商圈的店鋪來說，其實我們認為小數據也是非常重要的。現在隨著技術的發展，有很多技術都可以運用到實體店，包括動線、熱點分析等等，這些都可以讓我們來更進一步認識我們的消費者和客戶，然後給我們的客戶能夠貼上標籤，給他們進行畫像，更明確的認識和了解他們的需求。

發展模式

在中國的主要發展模式，主要通過兩種方式進行的：一是區域授權，二是大加盟。目前我們在上海、重慶、大連、北京、武漢有我們自己的核心公司，在這些公司的周圍，我們是開展特許的模式來進行發展的，因為這是我們供應鏈能夠覆蓋到的。這些紅色的圈，當然還包括北方和西面，這些地區是我們目前還沒有設立核心的子公司，這些地區希望通過能夠以地區授權的模式和當地的企業進行合作。

這個其實是比較簡單。日本羅森在中國羅森授權的權力給予了羅森中國，通過羅森中國授權到各個地區的被許可人。羅森在進行品牌授權的時候，對於它的合作夥伴也有一定的條件和要求。

主要是包括六個方面：一是經營方面，二、三是經營鏈方面，下面是培訓，其實羅森整個知識體系、知識產權都是通過培訓的方式交到合作方、被許可人的手上。接下來是品管方面和系統方面，對於被許可人合作方有很明確的各自職責和分工。

這是在2016年和武漢中百超市簽訂的授權合同。首先簽了合同之後，整個過程首先是關於供應鏈方面的搭建和改造，二是關於店鋪的改造和拓展，三是對於中百方面團隊的培訓。培訓的話，我們主要是在這幾個方面：一是運營，二是商品，這兩個是作為主要的方面，還有經營，對於我們這個商業模式的理解和運作，我們也進行培訓。

接下來是供應鏈和商品方面，在將近4個月的準備期之後，我們在5月底開出了6家店。因為中百本身就是武漢當地零售業的一個龍頭企業，所以有著很多白地的經驗和成績，再加上羅森整套技術的轉移，經過4個月準備之後，在開店之初，不管是商品方面還是運營方面都做得非常到位。

在開店之初，也取得了非常好的業績，所以本來準備第一年，因為本來是半年時間，準備開10家店左右，後來開了50家。通過我們的授權和合作，本來中百的香煙佔比非常高，通過合作之後香煙有了降低，然後其他的東西，特別是甜品和米飯類、盒飯類便當的提升非常明顯，也就意味著它的毛利的提升也非常巨大。

大加盟

大加盟跟區域授權有什麼關係呢?區域授權需要在當地搭建，大加盟是在已有的供應鏈能夠覆蓋的地區進行加盟。在上海華東地區，目前江蘇覆蓋到南京，浙江覆蓋到寧波、杭州。

這是我們在北京跟超市發的一個合作模式，也是我們北京的一個大加盟，在業績方面也是得到了一個明顯的變化。大連，同樣我們也是跟當地的一家超市來加盟我們進行合作的，同樣也是從商品的銷售佔比來看，毛利空間也是有很大的明顯提升。

大加盟的模式下面，因為供應鏈是由我們各個地區總部來直接提供，所以我們對於大加盟商的要求，主要是支持，主要是在於運營店鋪的開發和店鋪的建設方面。同樣，給我們大加盟商也是會提供一整套的培訓。

作為我們連鎖企業來講的話，首先要連得起來，二是要鎖得住，怎樣鎖得住?首先需要自己的手上有核心的內容，不管是商品，包括商品，包括模式。

所以我們羅森的加盟都是非常緊密的，做的是緊密型的連鎖模式。其實不管是加盟方也好，或者是我們作為加盟總部也好，其實大家是一個公平平等的合作夥伴關係。

大家的關係，其實是相互補充的一個關係，各自拿出自己的優勢來進行相互補充，這樣才能取得比較好的雙贏結果。

我們比較提倡這樣一句話，「相互給予則有餘，相互索取則不足」。羅森將在中國一直會以一個公平和公開的姿態，我們希望和各個地區的企業進行合作。

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