收購好鄰居 改造100家店 日單量增長130％ 鮮生活肖欣：鮮生活的便利店轉型邏輯是什麼？

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來源 | 野草新消費

作者 | 折原

從去年2月便利蜂在北京開出第一家門店開始，便利店成了新零售的一個熱門領域。即使在無人店、無人貨架極熱之時，圍繞便利店的討論和布局也從未停止。去年下半年至今，僅紅杉資本和春曉資本投資的便利店企業就超過8家。

資本的投入，加速了便利店的成長，但也放大了很多傳統便利店的數據流轉和效率問題，賦能者的角色越來越重要。在此前野草新消費採訪中，春曉資本副總裁潘金菊就直言，相比於7-11的「重管理」模式，基於信息化和數字化的「輕管理」模式，更適合國內的便利店企業。

去年10月29日，鮮生活聯合綠城易果全資收購了好鄰居，鮮生活占股50%。隨著「綠標」和「紅標」等多店型的新版好鄰居逐步落地，鮮生活的賦能成果也慢慢浮出水面。

野草新消費於近日專訪了鮮生活創始人兼CEO肖欣，深度探討了鮮生活的便利店轉型邏輯、數字化賦能模式，以及其對當前國內便利店如何突破的本質理解。

開便利店很難開出一個獨角獸

1.從純線上到線下：便利店迎來高增長的拐點

鮮生活目前在北京已經對近100家好鄰居完成了改造，改造後的平均日單量增長達到130%。進軍便利店兩年能有如此成績，一定程度上得益於它在跨境電商階段的積累。

2014年，肖欣從投行下海，轉向做跨境電商創業，當時主要是基於兩個點：

一是他在香港十餘年的投行經歷，積累了不少海外供應商資源，對海外產品有一定理解，同時也有唯品會、聚美優品等電商公司的融資或IPO執行經驗；

二是2014年開始到2015年，政策層面一直在釋放跨境貿易利好的信息，也是在這段時間裡，洋碼頭、小紅書也在快速崛起，2014年被稱為跨境電商元年。

彼時的跨境電商市場全新，政策也利好，雖然整個外部環境還不成熟，但同時也伴隨著大量機遇。但到了2015年，肖欣得出了一個核心判斷：團隊不能再做純跨境電商了。

純跨境電商沒有線下銷售，而線上流量的獲取對初創公司來說又非常困難。「獲取流量需要太多的資源，這不是我們團隊的強項。」當時肖欣已經意識到，面對京東、天貓、網易的入局，純靠線上基本做不起來了。

也是在這個時候，鮮生活開始涉足線下，在電影院、生活社區等人流密集處開出線下店，嘗試將線下流量導到線上的跨境電商部分。2016年海關稅改新政對跨境電商「買手」模式產生可衝擊，更加堅定了肖欣布局線下的信心。

但後來他也發現，電影院、商場等場景的教育成本過高，砸錢依然砸不過京東、網易等大品牌。所以在下半年，鮮生活的線下部分開始逐漸轉移到便利店，也是在這個階段開始和好鄰居的初步合作。

彼時的社區便利店，人流量高，但同時又相對低端。肖欣認為，社區人群尤其是年輕人對於進口商品和高品質商品的需求是存在的。

「在那個時候，我們就想，在社區里是不是能做品質高一點的便利店，來符合現在年輕人的需求。」基於此，鮮生活為便利店引入了生鮮和進口的高品質商品，後來甚至通過直采鏈的形式，將進口商品的能力賦予線下門店。

但肖欣很快發現，便利店即時消費場景所對應的用戶和流量，和下單後三五天才能送達的跨境電商並不匹配。不過這次肖欣放棄的卻不是便利店，而是跨境電商。

肖欣的判斷是，整個便利店市場趨於成熟，但同時便利店本身和消費者的需求之間存在著巨大差異。2016年人均GDP超過8000美元，消費者對商品、門店和服務形式都有更高的訴求，但國內便利店很少有能滿足。

基於此，肖欣認為，國內便利店市場的發展迎來了一個拐點，「這還是一個萬億級，能夠高速增長的市場。鮮生活作為一個創業公司，如果我們通過合作能開出一些新興、能受歡迎的店，通過線上運營把單店的銷售做得比別人好，這個機會為什麼不幹脆100%切進來？」肖欣告訴野草新消費。

2.從組織者到賦能者：重構組織者是新零售最大的價值

國內便利店近幾年雖然發展迅速，但很多區域便利店依然是在野蠻生長，在產品品質及門店打造上，和7-11、全家相比還有很大差距。鮮生活的海外產品資源確實有能力彌補這方面的缺失，但它顯然是把重點卻放在數字化和流量的運營上。

肖欣發現，好鄰居線下門店每天有20萬的人流量，但對於流量和會員的運營還很初級。門店和產品也是以很傳統的優化迭代方式，周期長，速度慢，效率無法快速提升才是當下的核心痛點。

這不僅僅是本土便利店的問題，7-11等日系便利店在這方面同樣做得不夠好。7-11的收銀機有錄入消費者性別、大致年齡等信息的按鍵，但統計並不精準，往往需要一到兩年的時間，才能完成商品結構的調整優化。而在肖欣看看來，數字化的核心邏輯就是加快迭代速度。「通過數據化，應該三到六個月就能把這個事情做完。」

便利店沒做好並不代表他們不想做，「傳統的便利店不可能做好線上運營，這是基因問題。就像全家永遠不會做數字化，一定是Amazon這樣的公司替他做。」肖欣認為，便利店本身的核心業務還是開店和做零售的組織，而不是去做技術上的事情。

從為第一批便利店接入美團、餓了么等服務做線上運營，到2017年和天貓合作做線上流量，期間門店能力的提升，給了鮮生活繼續深入做這件事的信心，也有了之後對好鄰居的併購。

併購之後，好鄰居的團隊依然負責線下的拓展和管理，鮮生活負責做數字化和流量的運營。至此，鮮生活徹底從一個零售的「組織者」成為一個「賦能者」。

這樣的角色轉變，一是基於鮮生活作為互聯網新經濟公司的定位，在線下開店及門店管理方面確實並無太大優勢，不如將較重的部分交給專業線下團隊完成；

二是鮮生活和肖欣的基因，決定了它必然難以忍受一家家開便利店的線性增長模式，賦能者的角色，是實現其快速規模化增長的必然選擇。「中國靠開便利店永遠開不過已有的區域龍頭企業，一定是靠整合和嫁接，重構這些組織者是新零售最大的價值，靠自己開店是不可能做出一個獨角獸來」肖欣坦言。

在投行的十年見證了大量公司的快速增長，肖欣在創業之初也是切入彼時最具增長前景的跨境電商，這樣的經歷和視野必然造就如此的野心。

相較於轉型，肖欣更喜歡把鮮生活的表現叫做迭代。「最初做跨境電商的時候，面對一個從零開始的新市場，我們的貨和系統都是現成的，就想著趕緊走進去。但我們從根本上是希望做零售，把好的東西帶給消費者。創業不就是一個不斷迭代的過程嗎？」肖欣解釋道。

1.賦能模式：流量運營和AI能力是重點

在對傳統便利店的數字化改造上，鮮生活從流量、供應鏈、AI、物流、資本、技術等方面切入。整個改造的流程和邏輯大致是：首先通過線上服務，包括美團、餓了么、天貓超市1小時達等的接入，和線下的店面升級改造進行引流，相應地，為了實現配送，需要同步提升物流履約能力。

繼而通過IOT、數字貨架、人臉識別等技術採集積累線下數據，利用AI對線上線下數據進行打通和分析，給出選品、擺放、庫存等優化方案。通過供應鏈升級，引入新品實現優化。優化後吸引更多的用戶和流量進入，形成閉環。

這些採集線下行為數據的技術，在去年下半年無人零售風口中，被頻繁提及。風口過後，業界普遍認為，技術的不成熟是無人店倒下的重要原因之一。

不過肖欣表示，技術都是成熟的，無人便利店沒成氣候的核心，在於門店和人流少，數據積累不足，短期無法形成閉環。

鮮生活各個數字化改造的體系看似繁雜，實際可以概括為兩大階段：一是改造升級階段，包括門店改造，線上服務接入，物流供應鏈資源引入。以及系統的打通等，這一階段，主要是幫助門店建立流量管理和線下數據採集能力。

經過一段時間的數據積累後，就進入第二階段，運營優化階段，通過AI對第一階段積累的數據和流量進行分析，給出優化結果和下一步運營策略。

「我要重點打造的一定是流量運營能力和AI能力，二者相輔相成。流量即數據，數據通過演算法優化，可以不斷地獲得更好的運營能力。」在肖欣看來，其他模塊都將是基礎設施，比如物流供應鏈和系統的打通，建成了就建成了，流量運營和AI才是需要長遠布局的重點。

但肖欣也坦言，整個閉環打造的過程中，最困難的是線下便利店運營商運營思維的改造。傳統便利店的運營商很少有培養線上流量的意識，如何把原來只在線下購買的用戶，培養成線上的流量，提高消費頻次？這種意識至關重要。

所以鮮生活並不只是提供線上的工具，還嘗試進行運營邏輯的培訓，讓門店學會流量的導入，「如何讓一個在線下買了可樂啤酒的用戶知道，第二天看球的時候。可以在家裡線上下單完成購買，這些需要門店自己有意識去做。」

「我覺得這是一個最大的金礦，我們可以通過平台導入第一批流量，但長遠來說，最終還是要便利店自己的流量形成一個良性循環。」肖欣告訴野草新消費。這並不意味著賦能完成後由便利店自主運營，在肖欣看來，最終的AI運營還是掌握在鮮生活手上，只會向便利店反饋結果。

2.強控模式的快與慢

這種運營上的強控制性，從好鄰居已完成改造的門店上也可見一斑，目前對這些訂單是由鮮生活的合作夥伴天貓1小時達、餓了么等平台獲取線上訂單，再具體到好鄰居進行履約，這也是門店協同的必然結果。加之供應鏈升級後，對於供應鏈的部分依賴；數字化改造前期的大量投入和緩慢的回報周期。凡此種種，都足以讓待改造的便利店運營商望而卻步。

模式本身所帶來的業務拓展障礙，也使得鮮生活必須以參股或投資為主的形式進行擴張。同時，線下門店的改造上也有速度的瓶頸，「不可能一上來幾千個門店同時去改造，必須一個一個來，我們覺得自己的速度還不夠快」肖欣坦言，鮮生活模式加速的辦法就是加速投資。

從這樣的合作模式也可以看出，鮮生活未來的平台化發展路徑，即作為數字化運營平台，連接完成數字化改造的線下門店，形成網路和協同效應。供應鏈的集中採購形成向上的議價能力，運營能力的保留使下游形成依賴，打通採集各個便利店線上線下數據，統籌運營提高整體效率。

模式雖重，但這也是鮮生活和其他「賦能者」的核心差異所在。從新零售被提出開始，對於線下零售的整合賦能就從未停止，除了阿里騰訊在大型商超上的大筆投資和併購之外，在便利店這些長尾小業態上也競相布局。

但阿里的零售通和京東的新通路，基本是面向夫妻老婆店的，從供應鏈切入，成為他們一個很好的分銷渠道。但是問題在於店和店之間是沒有協同效應，也沒有任何聯繫，只是單向的供給。

肖欣認為，便利店應該是一個協同網路體系，網路必須是雙向的，單向無反饋無法形成協同效應。鮮生活在運營上的強控，雖然拉高了便利店的合作門檻，但同時，也讓所有加入的便利店構成一個零售協同網路。

「我做個活動，肯定是協調所有的城市門店去做。但是要想把這些小店協同起來做個活動是很難的。他們可以建立起來很強的批發能力，但也只是變成一個比較強勢的批發商，它是一個流通的強者，不是零售的強者。」肖欣告訴野草新消費。

不過肖欣也強調，便利店協同網路的形成，並不是單純靠強控來完成，而是在保證每家店的獨立性的情況下，最終形成一個利益共同體。基於此，其對於終局的判斷也是認為，「中國便利店短時間內不會出現寡頭，一定是若干個便利店形成一個聯盟。」

便利店熱潮後，業界常將本土便利店和日系便利店進行對比，對比之下，產品研發和供應鏈上的差距便成為最刺眼的「痛點」，但這個痛點未必足夠痛。

現代便利店的核心能力可以分為兩個方面：一是商品研發和供應鏈能力；二是貨找人的便利化能力。肖欣認為，第二種能力才是他們應該關注的，如何快速、有效地把貨品送達消費者手中，是便利網路的基本能力。

甚至在肖欣看來，商品的研發能力也是貨找人的一部分，貨找人的能力建立在數字化的基礎上，數字化運營得到更清晰的用戶畫像，而產品研發能力很大程度上是研發出更匹配消費者的產品。

「超越7-11一定要有中國自己的模型，而不是模仿和追趕。中國的消費習慣、對商品的訴求已經發生了很大的變化。要求零售網路足夠靈活，商品更新足夠快，對需求變化足夠敏感。」肖欣認為，7-11是一個很強的供應鏈模型，但依然是傳統便利店模式。

國內互聯網環境和移動支付，培養出來一種獨特的消費習慣，使得7-11等日系便利店在國內發展出現滯緩。也正因為其供應鏈壁壘難以突破，數字化和O2O能力的打造，成為本土便利店發展和超越的重要邏輯。

數字化的第一個層面，就是讓消費者感受到便利店網路和商品的不斷迭代，商品迭代優化意味著匹配度提高，背後是效率的提高和店面運營成本的降低。「別人需要一日三配，你能做到一日兩配；別人的庫存周轉天數是30天，你能做到13天。降本增效永遠是便利店未來競爭的核心。」肖欣告訴野草新消費。

編輯 | 張茹雅

此文版權歸原作者所有，非鉛筆道原創，不對文中觀點和真實性負責，內容僅供讀者參考。

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