萬達電影總裁曾茂軍霸氣看待行業危機：這是行業龍頭的機會 就像2012年，誰能料到萬億茅台
每日經濟新聞記者 丁舟洋 每日經濟新聞編輯 文多
「上次我講的，都是內心話。」坐在萬達電影辦公室中，曾茂軍回憶起自己一個月前的獲獎感言：感謝時代，讓萬達趕上了中國電影發展的好時候。感謝幾代萬達電影人十年多的努力，讓我站在巨人的肩膀上。
13年前，萬達拿到了中國院線制改革以來的第一塊民營資本「准入牌照」。10年之後，萬達電影（曾用名「萬達院線」）搶在眾多老牌國企之前，率先登陸A股成為中國院線第一股。在影視產業鏈上游內容製作方面，萬達縱橫中美的大手筆布局令全球矚目。萬達，這家曾經與影視毫不相關的房地產公司，已變身為電影業里繞不開的龍頭。
眼下萬達電影（002739，SZ）逾百億的併購重組正在進行，這是繼兩年前「中止」後的再重啟，如果此番成功，萬達電影將長成一家集合電影、電視劇、遊戲等業務的「娛樂巨無霸」。而在近18個月里，影視傳媒股的重大資產重組多有失敗。萬達電影能否改變局面，市場接受度如何，很快就會有答案。
「要做影視全球第一」是王健林早早為萬達定下的目標。巨輪向前，駛向更廣闊水域，為行業注入強勁推動力的同時，爭議和不安也與之相伴。作為掌舵者，萬達電影總裁曾茂軍走進每日經濟新聞最新一期《專訪董事會》，接受獨家專訪。
每日經濟新聞《專訪董事會》欄目走進萬達電影，專訪公司總裁曾茂軍
萬達要成為全球影視第一，目標從未改變
時隔兩年，萬達電影按下暫停鍵的重組計劃再次啟動，併購萬達影視，放棄裝入傳奇影業、自降估值、大股東讓利……從方案中不難看出勢在必行的決心與渴望。一周後，37個問題的深交所重組問詢函抵達萬達電影，從重組細節、公司可能存在的風險到行業政策變動或將產生的變化，無不一一追問。
《每日經濟新聞》記者（下簡稱NBD）：為什麼重組這件事情是非做不可的，哪怕是中途受挫也一定要做的？
曾茂軍：如果不提前思考和布局，影院業務的天花板很快就會到來。作為上市公司，我們要對全體股東負責，要考慮20年以後，怎樣讓業務持續增長。形成完整的產業鏈，這是我們5年前就做好的規劃。
到去年，萬達電影的非票房收入佔比是39%，超過50億，你看看行業裡面有多少公司達到50億了。如果幾年前不做布局，到今天我突然告訴你，我除了電影院，其他業務一年做到五六十億，怎麼做到？不可能的。
2013年~2016年部分院線票房和非票房增速對比
數據來源：中國產業信息網 鄒利製圖
戰略方向一旦確定，具體措施可能有調整，但主航道不會改變。
萬達的主航道就是做全球第一的影視集團。可能我們團隊在變，包括美國的團隊也在變，但是我們的目標沒變，（並且）今天都逐一實現，任何一個人，來都要執行萬達集團對電影整個板塊的展望，不會有什麼大的變化。
NBD：停牌近一年，就現在股市的情況，復盤後如何應對股價震蕩？
曾茂軍：判斷停牌以後的價格如何，首先是看未來能不能保持行業龍頭的地位，第二看業務增長怎麼樣。
我們為了確保重組成功、確保在行業的優勢地位，在停牌前做了很多工作。引入了兩家戰略投資者，阿里巴巴和文投控股，兩家戰略投資者和萬達大股東主動把鎖定期延長兩年。兩年之內壓根不賣，大股東看好公司未來，3家加起來，至少60%的股票是穩定的。
今年我們的關鍵詞就是增長，先保住影院傳統業務的增長，然後是非票房收入增長。傳統核心優勢跑得比行業更快，創新業務跑得比自己的傳統業務更快，才有未來，這就是我天天在想的。
系列產品靠機制運行，人事變動從未影響業務
2015年8月至2018年3月，萬達影視先後經歷多名總經理、副總經理離職。核心人才對做影視內容的重要性不言而喻，但是，作為一家立志於百年大樹的平台型公司，除了要能凝聚一批人，還要降低因個體變化帶來的不確定性，這時候機制就尤為重要。
NBD：萬達影視、五洲發行、傳奇影業，近幾年經歷了比較大的人事變動，尤其是一把手的人事變動，您覺得原因何在？下一步有何計劃來穩定優秀的核心團隊？
曾茂軍：可能大家盯著我們公司，覺得變化大，（但）如果看好萊塢——把三四年前好萊塢六大公司的掌門人跟現在比一比，（可以發現）除了迪士尼以外其他全換了。其實我們要看的，一個是公司內部有沒有機制保證項目具有延續性，其次是看人員流失率。總體來講，我們的人員流失率在行業裡面是較低的。我們核心崗位的人，都在萬達工作時間較長，一個班子裡面好幾個都是超過十年的。
萬達主投主控的《唐人街探案2》，是春節期間的票房贏家之一（圖片來源：視覺中國）
更重要的是，人員變動並未影響我們的產品規劃。在大家覺得我們人員變動最大的時候，我們主投主控的《唐人街探案2》做到33億多票房。這個我們過去規劃的系列產品，開發節奏和質量並未受到人員變化的影響，說明了我們靠機制的運行能力。如果因為人員變了，公司規劃的業務就推進不下去了，那對公司才是致命的。
怎樣讓團隊的業績不依賴於某一個人，讓機制更有效地運轉，這是我們將來要繼續做的。
NBD：中國影視產業風起雲湧，行業格局未定，做比肩迪士尼那樣的泛娛樂巨無霸集團，絕不僅是萬達一家的目標，但最後做成的一定只有少數幾家。憑什麼覺得萬達能做成？
曾茂軍：首先我們的布局早，行業里每一塊都布局完了。第二來看我們的優勢——渠道方面，全球有1.6萬塊銀幕，並在全球的主要電影國家都擁有數一數二的院線公司，當之無愧的全球第一；內容方面，全球最大的兩個市場，中國、美國，我們都有內容產出公司。
美國的內容製作——傳奇影業，萬達收購後為使其擺脫每年兩三部高投資影片、總收入忽高忽低的風險，先提升傳奇每年的「產量」，繼而加強與華納、環球兩家好萊塢巨頭的合作。今年6月上映的《侏羅紀世界2》，全球票房約為12億美金，這是傳奇主投的電影。緊接著7月20日將上映一部傳奇和環球聯合投資的，傳奇主投佔25%的電影《摩天營救》，我們預期全球票房也會超過5~6億美金。
國內的內容製作（方面），《唐人街探案2》是春節檔大贏家，（還有）今年暑期檔幾部大片，《我不是葯神》《狄仁傑之四大天王》《西紅柿首富》等具有品牌效益的電影，萬達影視都有參投。
我們能幫合作方把項目做好，給對方帶來增值，所以好項目願意讓我們參投。而且我們長期做電影院，能把握市場脈動。比如和阿里影業合作的《未來機器城》，動漫電影，成本2000多萬美元。當時好多人覺得這個電影拍得挺貴，但我們很早就看中了決定要投。後來光是賣給奈飛的版權收入就有3000萬美元。
一年開店100家，危機時儲備力量
去年對影視標的重大資產重組紛紛失敗，今年IPO的影視公司無一過會。資本降溫，影院行業的競爭還是一片紅海，危機時的心態與應對，考驗著公司的掌門人。
NBD：目前外部環境對影視上市公司並不樂觀，擔不擔心政策的不確定性？
曾茂軍：不擔心。影視行業整體規模不大，最終資源一定向幾家頭部公司集中，而這些頭部公司就是最有價值的公司。
美國頭部的幾家影視傳媒公司，都是大型集團型公司，市值千億美金。所以中國的影視上市公司格局，我認為也是如此。
如果2012年告訴大家，白酒行業會出現一個公司市值過一萬億，大概沒人相信。但白酒行業危機過後，就出現了真正的龍頭——茅台。
同樣的道理，大家看到了中國影視行業正在經歷一次危機，行業利潤下降，資本降溫，這恰恰是龍頭公司的發展機會。賺快錢的熱錢無利可圖撤離，併購的成本、開店的成本包括明星片酬，都會逐漸回調。
特別是電影院行業，靠規模取勝。危機中儲備力量，危機一過，優勢就顯現出來了。看清公司和行業的未來趨勢，再比別人跑快一點，焦慮就能少一點。
參加中國影視領袖峰會時的曾茂軍 每日經濟新聞資料圖
NBD：現在你們的擴張速度仍然很快，但當下資本市場對影視產業降溫、影院單銀幕產出下降，一邊要保持現金流，一邊要進行這麼大規模的擴張，有沒有資金壓力？
曾茂軍：其實沒有太多的資金壓力，我們新開業的電影院每年現金流都是正的。我們的影院50%都開在萬達廣場，萬達廣場聚客能力比較強。我們選址標準比同行要苛刻，且有一系列成熟的市場營銷措施，所以影院的市場培育期比較短。有很多店一開業就成為當地的票房冠軍。這幾年募集的資金更多是用於併購，不是影城。
NBD：現在還保持一年開100家店的速度？
曾茂軍：今年就是這個速度，未來兩三年都是。全國的影城今年仍然會保持凈增銀幕數1萬塊左右，如果達不到這個速度，份額就會被稀釋。
從影投公司的角度來講，前十名的影院投資公司，除了萬達和CGV以外，所有公司的市場份額都在下降。院線的市場份額不能充分說明問題，全國院線固定48條，影院必須加盟一家院線，只要院線給出的加盟條件激進一點，院線的市場份額就能做到增長。按照規定，院線收取的加盟費最高不能超過加盟影院票房分賬收入的7%，但這幾年加盟費逐漸降低，特別是位置好的影院，甚至是免費加盟。
所以萬達院線都是全資自營影院……這種資產優勢和增長速度優勢，保持了我們的市場地位。
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每日經濟新聞記者 丁舟洋 每日經濟新聞編輯 文多
不能每天只盯著眼前那點事，一定要思考未來
所有的採訪報道中，曾茂軍從不談自己。在我們的追問下，他首次對媒體吐露了自己的職業觀與事業觀。「今年整個人的狀態看上去很好，比去年更輕鬆自如。為什麼？」「說明我們這個團隊越來越成熟了，我就可以輕鬆一點。」
NBD：您是怎樣跟萬達走在一起的，又是如何與影視結緣的？
曾茂軍：我不太想說我自己，我們是職業經理人，說多了個人，會讓大家覺得是不是我在突出自己對這個企業的貢獻（笑）。
其實萬達電影能走到今天，首先得益於整個電影行業前幾年每年保持30%的高速增長，我們恰逢其時。那麼恰恰這個時候，我們要問自己，我們比行業強在哪？如果行業增長30%，你也增長30%，那不是你的本事，不要沾沾自喜。任何時候一定要比行業跑得快，那即便有一天增速放緩了，因為你比別人快，被淘汰的也不是你。
我個人經歷很簡單，我在萬達今年是第12年。前6年在萬達各個系統里（任職），從總部開始，都在分管人力資源。6年前到院線，從營銷做起，院線上市前全面主持萬達電影工作。現在萬達集團將所有影視板塊的業務整合成了一個影視集團，我就走上這個崗位。大概是這樣的過程。
接受每日經濟新聞記者專訪的過程中，曾茂軍不時露出笑容
NBD：您每天工作這麼忙，所學和所做的起點也不是電影，如何做到專業勝任？
曾茂軍：其實好多時候，不能眼睛只盯著這個行業，管理是相通的。中國大企業的發展歷程，我都非常清楚，哪個階段應該關注什麼，為什麼它們會增長，我都分析過。萬達本身從傳統的地產開發公司轉型為商業地產公司，再從商業地產公司開始進入服務業，我本人的轉變也是一樣。
雖然我過去一直做人力資源，但我研究和服務的專業領域一直在跨界，從傳統的研究院到IT公司，再到萬達集團的房地產、酒店、商業，差不多沒有哪3年里都是在做一個行業。所以能透過其他行業和公司的經歷，來反觀這個行業和公司的商業規律。
第二，我永遠在學習，多看別人的優點。可能很多人，永遠都在批評別人做得不好，如果這樣想，那打內心沒想向人家學習，所以不會有成長。
最後，不能每天只盯著眼前那點事，一定要思考未來。今年和兩年前比起來最大的變化是什麼？在一年前能不能正確地預見到？我跟團隊講得最多的，就是要知道趨勢是什麼，一定要想清楚，為什麼做？不做行不行？這是不是你的未來？如果是，你就做，如果不是，就果斷放棄，不要圖今天能多賺點快錢，也許很快就變成你的成本。
身處什麼崗位有無股份，都要用老闆思維來工作
兩屆中國影視領袖峰會，曾茂軍都應邀出席，很多發言嘉賓都要求和他同台。但其實這個行業並不總是風平浪靜的，大公司之間有合作也有競爭，還有不時發生的摩擦和紛爭。如何相處？言行是最有效的口碑，做企業說到底是在做人。
NBD：您和行業里掌門人之間的「朋友圈」是怎樣構建、維護的呢？
曾茂軍：首先三觀要正，不能做惡，這是萬達的底線。
我們從不會去找第三方公司攻擊對手。也有人黑我們，但是我們從不因為你黑我，我就黑你，時間會證明一切，下次你就知道了。我們是明著競爭，絕不損人利己搞暗算。
第二，每次與其他公司合作的時候，我們都能幫合作夥伴做增值。我從不忽悠別人，能說的都是能做到的，說完後一定會去做。只有這樣才能交朋友，否則有朋友都慢慢變成沒朋友了。
我覺得萬達電影是一個平台型公司、全產業鏈公司，我們非常清楚做內容不容易，中國電影內容如果不好就沒有未來。只有好內容不斷產生，我們投入高成本去搭平台才有發展機會。
NBD：您剛剛說自己的身份是職業經理人，其實這個行業越到後面，越不可能所有事都由老闆來事無巨細地做，越來越需要非常優秀的經理人。
曾茂軍：其實我也不算標準的職業經理人，我也是有股份的，雖然是個小股東（萬達影視）。我覺得不管你在什麼崗位上，不管這家公司是不是你的公司，你在工作中一定要有老闆思維。
萬達電影生態圈的規劃，一定不是等著老闆提出來，一定是你思考長遠看公司如何發展，提出來未來幾年的規劃，然後你去說服老闆。當然我所有的規劃，也要跟萬達集團的整體規劃相符。二者相匹配，對我來講，我的商業模式就好建立了。
NBD：職業經理人思維和老闆思維最大的區別是什麼？
曾茂軍：職業經理人可能只需要考慮今年能不能做出一個比較漂亮的數字，如何能讓自己有比較好的發展，把自己的身價抬高後就走了。而老闆思維考慮的是長遠，考慮這家公司未來五年、十年怎麼發展。如果你規劃得好又做得好，老闆為什麼不用你呢？我們工作中永遠得有老闆思維，最終才可能把你變成老闆。（笑）
NBD：所以您會跟萬達電影一直走下去嗎？
曾茂軍：當然，當然會。
NBD：本期《專訪董事會》的主題是致敬改革者，今年是改革開放40周年，您覺得萬達電影在改革開放中最大的受益是什麼？
曾茂軍：最大的受益是中國在快速發展中成為全球矚目的焦點，讓中國很多的企業有機會走到全球經濟的前沿，包括萬達。每次萬達開年會的時候，我們老闆（即王健林）都強調要讓所有萬達人明白，是時代給了我們機會，要感恩社會，感謝這個時代。
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