槓桿理論：給我一個支點，我可以撬動整個商業世界
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支點、槓桿
1.槓桿理論
概念：成功不可複製，成功的原因卻可以。護城河可以幫你擋住蜂擁而至的競爭對手，但是並不能幫你自身做大，當你掌握核心能力後，能幫你複製自身，做強做大的，是槓桿理論。複製做大的本質，是找到一個堅實的能力內核作為支點，然後用更多的資源槓桿撬動更大的結果。
在商業世界，支點就是你的能力內核，你到底會什麼？是不是不可替代？它可持續嗎？可複製嗎？能力內核必須堅實可複製。槓桿，就是你用以撬動更大成功的資源，你擁有什麼資源？可以藉助什麼資源，團隊？產品？資本？影響力？資源槓桿必須充沛而有效。
運用：第一，好產品不是支點，做好產品的流程才是。第二，好員工不是支點，產生後員工的制度才是。第三，好用戶不是支點，獲取好用戶的方法才是。大部分人的單點成功很難複製，是因為沒有找到，導致自己成功的支點，就直接上槓桿。
2.團隊槓桿
概念：在諮詢業有很多小公司，但做的非常大的很少，因為諮詢業非常依賴諮詢顧問的專業能力，而真正專業能力很強的顧問是可遇不可求的，所以一旦做大，人才瓶頸就出現了，很難複製。
然而，卻有一家公司做的非常成功，在全球不斷複製自己，這家公司就是麥肯錫。知識庫加方法論，是麥肯錫從最有經驗的諮詢顧問體內，提取出來的能力內核，就是那個支點。然後，麥肯錫每年從全球各個頂尖大學，比如哈佛，麻省理工，招來一大批剛從商學院畢業的年輕人，這些頂尖聰明的年輕人就是麥肯錫充沛而有效的團隊槓桿。今天，麥肯錫有3萬名員工，全球年收入規模大約100億美金。
運用：組織模式有羽毛球雙打模式，足球隊模式，交響樂隊模式和軍隊模式。可以參考我的文章超鏈接《設計系統組織與團隊》。
3.產品槓桿
概念：為什麼麥肯錫進不了500強啊，埃森哲可以？麥肯錫用的是團隊槓桿，而埃森哲用的是產品槓桿。麥肯錫本質上，是把自己對企業管理的理解變成服務，用團隊交付。而埃森哲是把自己對於企業管理的理解，變成了軟體，用產品交付。
世界500強做產品的公司要遠遠多於做服務的公司，因為只有盡量脫離對人類時間的依賴，公司才有可能具有不受限制的發展空間。
運用：互聯網創業者姬十三出過一個產品叫「在行」，讓有需要的人可以和專業人士在app里對接，然後付費再線下見面，他出售的是服務。整個平台的專業人士，本質上都是他的團隊槓桿。
後來姬十三做了一個新產品叫「分答」，讓有需要的人付費向專業人士在線提問一個問題，回答後提問者可以把這個答案分享出去，偷聽答案者要付一元錢，提問者回答者各分一半。這個小小的設計，讓「偷聽」在邏輯上把專家的回答進行產品化，因為偷聽的額外收入，並不佔據回答者的額外的時間。分答使用的是產品槓桿。
再比如以前的線下培訓賣的是服務，複製做大使用的是團隊槓桿；而現在的線上教育使用的是產品槓桿，在複製做大的空間上，具有更大優勢。
啟發：有的人一生都在用時間提供服務，有的人一生都從時間裡提取產品。你想要的是那種人生？
4.資本槓桿
概念：諮詢業除了使用團隊槓桿的麥肯錫，使用產品槓桿埃森哲，還有一家神奇的存在就是，著名的貝恩資本。常常有很多人質疑諮詢業，你們說的頭頭是道，那你為什麼自己不幹，只都在後面給別人出主意，賺那其實並不多的諮詢費？然而貝恩資本的創始人羅姆尼，他不但做顧問，還會自己去干。
首先他會派出分析師團隊對這家公司進行好幾個月的研究，看還有救沒救，如果有，他就會向這家公司提出收購要約，收購的先決條件，就是對這些公司擁有絕對控股權，一旦收購成功，他會從內部派遣幾十位諮詢顧問，前往被收購公司進行一切相關諮詢服務，最後公司價值大幅增加，羅姆尼出售公司獲利。
用一句話總結貝恩模式就是，這家公司我買了，我要親自做給你們看，怎樣才能做成一家好公司。也因為這個「收購，重組，出售」的貝恩模式，貝恩資本獲得了破產收割機的外號。它的本質就是把，知識庫加方法論，這個諮詢業的能力內核，通過資本槓桿的方式複製做大，獲得遠超過諮詢費的收益。
運用：創業的本質就是，收購你自己，然後藉助資本的力量複製放大你的能力。
啟發：人生就是一種商業模式，有的人換回了全世界，有的人卻一無所獲。一無所獲的人也許是因為沒有帶著槓桿，不去尋找支點，就想搬動全世界。
5.一路狂奔
簡介：前不久，特斯拉的ceo埃隆馬斯克，談到巴菲特推崇的護城河理論已經過時，他說它們就像一種久遠蛻化的方式，創新節奏才是保持競爭力的核心要素。而巴菲特說，近兩年來技術的突飛猛進令許多護城河變得脆弱，但護城河的概念依然至關重要，有些公司的護城河比以往任何時候都更難入侵。
分析：無形資產是聰明魚吃笨魚，成本優勢是大魚吃小魚，網路效應是多魚吃少魚，轉換成本是先魚吃後魚。而一路狂奔，是快魚吃慢魚，沒有護城河的企業必須保持一路狂奔，馬斯克說的創新，本質上是用自己的速度不斷創新，保持和競爭對手的差距。
熊彼特是上世紀最重要的經濟學家之一，他最早提出創新之於企業的經濟價值。他認為只有創新，才配叫企業家。而鼓勵企業家創新，最好的辦法是讓他們在創新之後享受一小段壟斷利潤，這一小段兒壟斷利潤，就是所謂的「熊彼特租金」。所以一個熊彼特意義上的商業周期分為三部分：
第一，創新，找到了一種新的技術。
第二，創新形成護城河，帶來熊彼特租金，讓企業家享受一段時間的壟斷利潤。
第三，模仿，大量模仿者跨越護城河消滅超額利潤，熊彼特租金消失。
結論：馬斯科，說的是第一階段創新，他認為企業家別搞什麼護城河，企業家就應該創新，應該一路狂奔。但是很多人做不到這一點，而巴菲特做的事情就是在第二階段去尋找那些已經搭建了護城河，並開始享受熊彼特租金的企業，然後投資他們，分享他們的收益。
第三階段「模仿」中，可以找個代表人物亞馬遜的貝索斯，他做的一切努力都是為了把商品的利潤拉回社會平均利潤，共同競爭消費者。也正是這個不斷循環生生不息的周期，推動了商業的向前發展。他們並不存在誰對誰錯，只不過在商業中，扮演不同的角色。
END
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· 有一種美叫做點贊鼓勵 ·
2018-2024，七年就是一輩子。
這是我堅持日更的第142篇，
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陳曉明| 三生美人
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