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脈脈、領英、找到,誰最可能成為中國的LinkedIn?

隨著微軟262億美元收購LinkedIn,並逐步邁向千億美元願景,國內對「誰會成為中國版LinkedIn?」有興趣的投資者也越來越多。

在《中國商務社交網路簡史》中提到,從綜合實力上看,當前市場中有實力參與「中國版LinkedIn」競爭的前三名是領英(LinkedIn中國)、脈脈、找到,所以投資標的並不多。

從數據上看,領英和脈脈似乎在伯仲之間,而「新星」找到增長迅猛,似乎也有潛力。

那麼,它們之中誰最可能成為中國的LinkedIn?

答案是:都不可能。

以史為鑒,可以知興替。有時候,同處在移動互聯網時代里的經驗和邏輯,參考起來更為有效。

為什麼領英、脈脈、找到都不可能成為中國的LinkedIn?保守點說,是機會渺茫。

要把這個問題說清楚非常不容易,角度有很多,這裡只從「先驅」們身上借一些經驗和教訓來做分析說明。

沒有根的樹,無論有多少枝、干、葉,注入多少營養,都無法健康成長為大樹。

一個社交網路的形成,在其發展過程中的每一階段,都會有幾個非常重要的作用因素,但其中有兩個因素,卻會始終貫穿社交網路的整個生命,讓社交網路在編織過程中越來越工整龐大。這兩個因素也可以說就是社交網路的根,他們分別是:

在有效的市場里建立壟斷優勢

提供能穿透市場用戶需求的服務

這兩個因素會促成一個良好的開局,即讓用戶形成「在這件事上,最好選你」的感覺和印象,這樣你才有機會開展別的業務。

市場

我們先看下,在互聯網裡什麼是「有效的市場」?

一般來說,「有效的市場」至少要滿足這4個條件:

有一群實際存在的用戶;

這些用戶普遍都有某些需求;

有一些產品和服務可以滿足其需求;

在決定使用時,市場中的用戶相互參考;

先來看「職場」這個市場,假設前三條都滿足,到第4條時,一個北京互聯網公司的Android工程師和深圳富士康生產線的操作員,在使用脈脈和得到時,互相怎麼參考呢?

所以,「職場」不是一個「有效的市場」,而是幾十個、幾百個「有效的市場」的組合。

再看看「海歸」這個市場,在前三條都滿足的情況下,從市場需求出發,「海歸」們可以互相參考的交集有:留學經歷、英文信息和交流、英文求職、英文人脈、英文知識學習等。

所以,「海歸」是一個「有效的市場」。

服務

何為穿透市場用戶需求的服務?答案是:大幅度提升這個需求的效率。

在領英、脈脈、找到所提供的服務中,能大幅度提升效率的並不多,其中有一些有穿透力的服務,但沒有在一個有效市場里,也沒有明確給用戶傳遞服務的用途和價值,服務價值就沒有在市場滲透的過程中體現出來。

結合「市場」和「服務」, 看起來只有領英在一條正確的航線上發展,但領英為什麼也不可能成為中國的LinkedIn呢?答案是:領英很「LinkedIn」,但不「中國」,而且永遠不能「中國」。具體原因在後面的文章中會作詳細說明。

中國公司在模仿美國產品的時候,對產品和業務的模仿可以細到像素級,但對運營和市場推廣的邏輯卻總是忽視。

微信是個特例,因為它起步時直接面向的是多個有效市場:同學、同事、朋友、家人,且騰訊有足夠的實力,快速推廣至社交網路的壟斷臨界點;同事,微信提供了極具穿透力的服務:免費簡訊和彩信。

大如Facebook和LinkedIn,也都要遵循社交網路增長曲線規律,從需求出發,在一個個小的有效市場發展至壟斷,再拓展至更多的市場里壯大,將整個社交網路編織到全世界。

綜上,從歷史的成敗經驗來看,如果你在發展早期就進入多個市場,絕對是不明智的選擇。從產品、市場、運營都不能找到重點去激活的市場用戶,整個團隊都在做大量的無用功,結局大概率註定失敗。

按國家行業標準分類,「中國商務社交網路」里至少有97個市場,脈脈和找到在直接面向全部市場的發展路徑上,想要成為「中國版LinkedIn」的機會是渺茫的。

渺茫中存在的一線希望:通過慢慢積累,最終碰巧壟斷了一些有效市場,提供的服務又正好能穿透市場。否則,這個網路,只會是一團亂麻,瞎編。

當然,我希望未來事實打臉。

「中國商務社交網路」里的有效市場是存在的,但從業務邏輯上一味模仿LinkedIn幾乎是不可能做成的。需要從獲取需求出發,佔領一個一個有效市場,再拓展市場,並圍繞用戶需求建立商業化服務,以此滾雪球發展,形成「全國商務社交」的品牌。

結 語

文章中提到的幾個問題會在後面的文章中作詳細說明:

為什麼領英做不成中國的LinkedIn?

中國商務社交網路」里有哪些有效市場適合早期佔領?

有哪些能穿透「中國商務社交網路」市場用戶需求的服務?

國內「商務社交」的創業者們,從產品功能到市場推廣,都喜歡大而全的運作方式,還沒有出現一家「聚焦市場」的玩家,所以對有志做「中國版LinkedIn」的創業者來說,機會還非常多。


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