曾虧損750萬，現年利潤2000萬，八年何以煉成「便利店西北王」？

本文看點

·便利店的規模擴張取決於什麼因素？

· 引進優秀人才如何影響這家公司的未來？

· CEO哪些素質會決定這家公司的成敗？

撰稿：楊澤華

編輯：董金鵬

硬紙板鋪在路邊，三個人席地而坐。

啤酒、包子、花生米擺在中間，前方門店裡的燈光投過玻璃門剛好把這片區域照亮。如果抬頭，會看到橙綠相間的招牌，最中間是一個鴿子形狀的LOGO，下面寫著「Everyday便利店」。

這是每一天便利店的第一家店，坐在外面的就是每一天的三位聯合創始人張培彥、張志勇和柴大林。

初創業時，晚上如果沒事，每一天便利店創始人兼CEO張培彥就會拉上哥兒幾個聚在店門外喝酒。「啤酒就在店裡買，順便幫門店增加銷售。」 柴大林回憶，「在店門口喝還可以照顧店，半夜了員工看著也不害怕。」

柴大林和張培彥是老搭檔，兩人一起讀高中，一起讀大學，畢業了又一起進入蒙牛，一干就是八年。張志勇也是張培彥的發小，兩人一起在安徽長大。為來到西安創業，他辭去了老家教師的工作，一度讓家人不能理解。幾個人湊了170萬元，在東新街開了第一家店。

張培彥喜歡喝啤酒，酒精能使他思維活躍。幾杯下肚，三個人開始暢談未來。

「我們一定要把這個事當成一個事業來做，這個事業可能後半輩子都要一直做下去。」這是每一天成立之初，張培彥說得最多的一句話。

01

擴張

張培彥離開蒙牛，到南方散心，在深圳去過一家7-11，門店乾淨整潔，跟西安的夫妻店大相徑庭，給他留下了深刻印象。

2010年6月26日，第一家每一天便利店在西安開業。從品牌商到零售商，不同的能力圈，是張培彥和團隊必須跨越的楚河漢界。為確定第一家店的位置，張培彥開著一輛別克凱越，停在東新街計算人流，數了整整24個小時。

每一天便利店創始人兼CEO 張培彥

東新街是西安夜裡最熱鬧的地方之一。從一個丁字路口，向南、向東兩條街道，開滿了各式燒烤、大排檔。每天入夜，商家就開始從店內搬出桌椅，密密麻麻地擺在門前，只給店外的街道留出能過車的縫隙。晚上十點左右，這裡一座難求。

「成群結隊來這喝酒，喝多了就嚷嚷。」丁字路口東北角，每一天的店員是一個東北姑娘，因為喜歡西安的文化氣息，兩年前和朋友一起搬到這邊生活。她告訴新經濟100人，過來東新街喝酒擼串的大多是本地的年輕人，喧鬧的氛圍持續到轉天早上四點，人群盡數散去，商家才會準備收攤。

開店前，張培彥花了兩個月時間，跑去深圳和廣州調研。在7-11門店，張培彥經常一坐就是七八個小時。「跟店長聊，跟員工聊，問他們是怎麼管理的，商品是怎麼選擇的……」

回到西安，他和兄弟們依舊是兩眼一抹黑。第一家店38平方米，光選商品就用了三天三夜。「要說賣牛奶，我知道賣啥品牌……但你要說餅乾賣啥，我真不知道。」張培彥告訴新經濟100人，最後團隊跑到人人樂和華潤，一個一個去抄商品條碼，才把店裡的商品初步定下來。

開第一家店時，張志勇兜里揣著兩三千元現金，騎著電動車，到豐慶路批發市場進貨。裝滿貨再往回趕，往返需要兩三個小時。開第5家門店時，他們才把電動車換成麵包車；做到10家店以後，建了第一個200多平方米的倉庫。

創業八年，物流中心搬過三次家。有一名員工，從第一個倉庫就在每一天便利店的物流中心工作。第二次搬遷時，團隊白天揀貨，晚上搬庫房，第二天又要揀貨，他累得撐不住了，一邊哭一邊幹活。「我感覺已經非常非常努力地在這干來干去，為啥還有這麼多活沒有幹完。」他事後回憶說。

每一天開業時，唐久也剛剛在四個多月前進入西安。唐久是山西便利店品牌，上世紀90年代創立，在山西擁有約1000家店。新經濟100人了解到，唐久至今仍是每一天重要的競爭對手，目前在西安有150家店，在單店管理上與每一天不相上下。

張培彥琢磨怎麼用最少的錢，在最短的時間，干最大的事。想來想去，就兩個字：團隊。他知道，每一天要全速狂奔，需要一個團結、能打的團隊。2012年，張培彥住著一套兩室一廳80平方米的房子，卻給打仗的兄弟們配上了寶馬、奧迪。

2011年，國有企業、資本集團、創業公司幾路人馬相繼殺入西安便利店市場。各家瘋狂爭搶點位，陷入惡性競爭，每一天也在全速狂奔。2011年底已經開出70多家門店，初步佔據了領先位置。以後每年，每一天以100家門店的速度在擴張，一直到2014年底，達到300多家門店。

2015年，西安便利店市場洗牌，七八個便利店品牌相繼倒閉。因為張培彥的野心，每一天便利店也在這一年，經歷了生死時刻。

02

收縮

張培彥在蒙牛工作過八年，帶著非常濃厚的蒙牛基因。面對愈加激烈的競爭，他說：「兩個肩膀扛一個腦袋，看誰的腦袋硬。」

牛根生是一頭牛，跑出了火箭的速度，每一天便利店也受此影響。馬雲、劉強東做了零售業的天網，張培彥想打造地網。

2015年，張培彥在北京、天津、內蒙等地陸續成立分公司，希望把每一天在西安的成果複製到全國。巔峰時期，他們向東擴張，在北京開了5家店，天津開了2家店，最西到了阿拉善。

陣勢拉開半年，張培彥發現不對勁。從阿拉善到天津，大約有1300多公里的路程，市場差異極大，供應鏈跟不上，人員培訓跟不上，後端支持也不夠。六家分公司本該是六隻觸手，牢牢盤住北方市場，後來卻成了六條枷鎖，捆住了張培彥和團隊的手腳。

2014年，每一天便利店盈利500萬元；2015年，虧損750萬。

轉折點發生在2016年。北京中關村軟體園，中歐商學院的教室里，趙先德的一堂供應鏈管理課，讓坐在前排的張培彥如夢初醒。

張培彥意識到，自己那會兒膨脹了。在固定模式打磨完成之前，就開始大範圍擴張，低估了各地市場環境的複雜程度，無異於跳入火坑。他後來複盤，說：「你在西安蓋到三層，理論來講，開子公司應該從三層起蓋，但內部管理流程和制度沒有形成，還是從零開始干。」

轉天回到西安，張培彥召集高管開會，決定停止全國擴張，只保留寶雞和鄭州兩個分公司，戰略上聚焦西安。鄭州是距離西安最近的省會城市，也是張培彥挺進中原的一個橋頭堡；寶雞則是三四線城市的代表，並且在西安200公里配送範圍內。

每一天創始團隊多數是銷售出身，狼性文化十足。在各地跑馬圈地，這樣的特質讓開店速度領先於競爭對手。

幫便利總經理蘇紅提起每一天團隊拓展市場的能力，毫不掩飾內心的自豪感。2018年，B2B業務為拿下咸陽市場，派出一支40人的團隊，3天時間將咸陽的便利店掃了兩遍，總共800家店，幾乎全部裝上了幫便利App。

但當業務達到一定規模，運營能力成了團隊短板。

「你要做全國，能不能先把西北做好？做西北，能不能先把西安做好？做西安，能不能先把一條街做好？」一連串反問表明，張培彥開始思考精細化運營，他的野心也從中國北方的廣袤市場，縮入一個小小的便利店中。

2018年6月，在接受新經濟100人採訪時，張培彥說：「把我們之前的東西標準化、規範化、體系化，只有這樣，我們才能進入下一個快速擴張和複製的階段。」

每一天便利店內部陳設

戰略收縮容易，精細化運營則考驗著更多的東西。2016年的轉折點，部分受益於張培彥提前做的人才布局，讓每一天便利店快速觸底反彈。

胡純生是廣東人，曾管理深圳百里臣便利店，在與7-11等日系玩家的競爭中不落下風。2012年，張培彥結識了胡純生，2015年4月，後者加入每一天便利店，擔任副總裁。

胡純生加入後，每一天便利店開始一系列精細化運營變革，涉及商品、陳列、服務、衛生等。

很快，不動銷的、同質化的商品被砍掉了，同時引進了南方的流行商品。比如，砍掉不動銷的同質化雞腿，騰出來的空間擺上周黑鴨的鴨脖。那時，維他系列飲料在廣東很火爆，胡純生將其引入每一天，一直賣得不錯。現在，每一天保持著每月6%的淘汰率，商品周轉率20天左右。

胡純生還規範了陳列。集中陳列、關聯陳列做得更加標準，顯眼的位置不再分配給大眾化的商品。「像可口可樂，進任何一家小店你都知道有賣的，那你沒必要擺在最顯眼的位置。但是我現在引入日本的櫻花可樂，可能人家並不一定知道我們有賣，我們把這個位置讓出來擺新品，這樣消費者接觸的機會多了，更多人就會去買。」

2018年6月26日早上八點，每一天便利店大話南門壹中心店中循環播放著《空空如也》《Despacito》等抖音熱門歌曲。門外下著小雨，店長李琦（化名）將放有雨傘的貨架擺到店門口，然後將地上的空紙箱踩扁，堆在一起搬到後方的倉庫里，接著把地面上的腳印拖乾淨。

她的下一項任務是將貨架上商品補齊，從左邊冰櫃中的酸奶、飲料、啤酒，中間的日用，一直到右邊貨架的休閑零食、麵包。其中，圓形包裝的飲料、桶裝泡麵，她都要一一將商品的LOGO轉至正前方，方形包裝的薯片、餅乾則需要她在一側輕推，將一層的商品碼緊。

期間不時有顧客進來購物，她需要跑過去收銀。一位老人在賣麵包貨架前駐足，李琦在一旁提醒他前台有買一送一的特價麵包。

每一天便利店的收銀流程要求，顧客結賬時收銀員必須執行口頭推薦，根據顧客購買的商品，順帶搭配一個產品推薦給顧客。「比如給買早餐的顧客推薦牛奶，下午推薦烤腸等休閑零食，或者推薦當期促銷商品等都行。」每一天便利店運營總監臧昆告訴新經濟100人，口頭推薦是近期主抓的細節。

臧昆下面有7位區域經理，負責門店的督導。西安400家直營店，每兩周，他們要到每家店跑三次，平均一家店停留二十分鐘，觀察店面、服務、衛生等方面，發現細節問題，對店長和店員指導。區域經理的KPI有兩部分，一部分是所負責門店整體的銷售額，另一部分則是鮮食和低溫食品的銷售額。

2013年，每一天便利店與蜀海供應鏈等廠家合作，在門店推鮮食。鮮食主要有玉米、茶葉蛋、粽子、烤腸、關東煮等。後來，公司還專門成立了鮮食開發部門，研究最新的鮮食品類。

劉俊傑剛加入時，遇上2017年「全場第二件半價」活動，他所負責的店業績增長明顯，在公司獲得了名氣，領導關注到他，半年後被調去分管經營管理部，負責西安加盟店管理。

和直營店的區域經理一樣，加盟店區域督導的日常工作也是巡店，一方面幫助加盟店解決調貨、退貨的問題，另一方面監督門店管理情況，比如店員不能在店裡吃飯，否則會影響賣場的形象。

2016年轉折點至今，每一天在西安的門店數翻了一倍，目前是800多家店，直營和加盟各佔一半。單店日銷從4000元左右，增長到近8000元，幾乎實現翻倍。

03

變革

得知剛剛上任採購中心總經理的張志勇要請吃飯，供應商心裡多少有些忐忑。通常來說，新的採購負責人上馬，都是供應商爭著請吃飯，這次關係搞反了，會不會是一場鴻門宴？

2018年6月14日，西安蓮花餐飲的包間，坐著張志勇和農夫山泉、青島啤酒等供應商的區域老大。這是張志勇邀請的第四波供應商，一次15人，見了60個供應商。他告訴新經濟100人：「後面還要見，我起碼要見到100多個。」

6月26日，每一天便利店8周年活動現場，公司請來了300位供應商，張志勇在台上正式宣布，要推動每一天的採購體系改革，核心就是摒棄傳統採購的甲方思維。坐在台下的供應商意識到，每一天便利店要變了。

張培彥在八周年活動上演講

在公司內部，張志勇要求採購員工從坐在辦公室等供應商提著商品來找，變成去找商品。為此，每一天專門成立了一個十多人的商品研發部，員工都是愛吃愛玩的90後、95後，每人每周要找到10款新品，張志勇鼓勵他們到日本和韓國考察。他經常出差，遇到外地暢銷的商品，就會引進到每一天便利店內。他說，新商品要先賣，賣好了，再由採購團隊跟廠家談合同。

由於主打白領、學生等年輕人群，店內商品的選擇也相對超前。新經濟100人在每一天便利店中觀察，貨架上進口商品較多，此外椰子凍、精釀啤酒、星巴克咖啡、F6功能飲料等商品在西安市面上也還並不常見。

有壓力，也得有動力。張志勇提出，對採購員工的灰色收入零容忍，只要發現立馬開除，同時提高採購人員待遇，高薪養廉。見供應商，張志勇總說，你的業務員如果找你報銷客情費用，你不要理他，每一天沒有這個東西。

每一天要做好與供應商配套的服務，物流是重中之重。

2018年6月22日，每一天電商產業園（總部）項目在灃西新城舉行啟動儀式。紅色的舞台之外，現在還只有零星長著野草的一片黃土，每一天新的物流基地也將在這裡落地。「預計明年六到八月份可以投入使用，第一期主要是倉儲物流和我們的鮮食加工廠，加上部分的辦公場所。」每一天子公司唯客物流總經理劉永說。

當天晚上，劉永請物流的員工喝酒，席間大家盤點每一天的倉儲物流的發展歷程，一路走來，感慨萬千。從最初只有十幾家店時，南郊南三環邊上200平方米的小倉庫，擴充到500平方米；後來搬到西郊三橋，經歷了三次改建。再到如今，即將擁有屬於自己的倉庫，每一天前端門店的快速擴張一直在倒逼著後端物流體系不斷升級。

現階段，每一天的三個倉庫總面積接近2萬平方米，物流員工共有170人。劉永面對的新挑戰，是如何支持便利店之外的新興業態。

每一天便利店的最新業態鮮食店

生鮮超市就是其中之一。2016年，張培彥和團隊發現，開在小區的店回報率都不是很理想。「對於小區居民來說，如果沒有水果、蔬菜、肉，就形不成正餐。」張培彥說，這一思考讓他們將目光轉向社區生鮮超市形態的門店。

下午五點，碑林區菊花園附近的每一天生鮮超市迎來客流高峰，店內叫賣聲此起彼伏。這家店有三百平米，整體布局上水果的位置靠外，中間是蔬菜區和鮮肉區，再往裡走是米面糧油的日化的貨架。

2016年7月15日，第一家每一天生鮮超市開業。目前，每一天在西安開了40多家生鮮超市。每一天生鮮超市主打社區消費場景，面積在200-300平方米，主要提供水果、蔬菜、肉蛋奶等生鮮產品。

每一天生鮮超市總經理柴大林說，生鮮超市的經營模式與便利店有著天壤之別。每一天生鮮超市通常是一日兩配，蔬菜要在早上六點半之前送到，水果的配送時間則是中午兩點鐘之前。

為提高配送效率，劉永成立一個單獨的部門，專門負責低溫、麵包、生鮮等非常規性的商品。「這樣子的話，說不定水果和蔬菜匹配不到一起去，但是蔬菜和麵包能匹配到一起去，有可能水果和酸奶能匹配到一起去，這樣就把資源優化整合了。」

因為缺乏經驗，團隊也經歷過教訓。有一次團隊把土豆放在大蔥上面，到門店發現大蔥全壞了。「現場看著感覺大蔥放這裡沒事，但在車裡顛了一路，就全都不行了。類似問題，通過門店反饋，我們總結再作調整。」

04

野心

2018年3月，每一天便利店獲得了春曉資本2億元投資。如今，物流園區破土動工，生鮮超市、幫便利等新業務蓄勢待發，每一天彷彿又回到了當年全國擴張前的輝煌時刻。

不同的是，張培彥變了。

原來那個靠著衝勁和幹勁敢打敢拼的小夥子，現在行事中有了更多的敬畏之心和冷靜思考。「原來是他說這個事能幹成，大家就信任他，開始干。現在他下達指令時會詳細地講清楚決策的邏輯和未來的發展路徑。」劉永告訴新經濟100人。

2017年底，每一天幫便利負毛利補貼小店，一度在市場上掀起風浪。但很快就有高管提出了不同意見。劉永說：「訂單持續不斷爆炸，但物流跟不上，連續幾個月，每月新增30輛車給幫便利送貨，都跟不上。」

為了搞清楚問題，張培彥還專門開車到北郊每一天生鮮超市子公司的辦公室，找柴大林討論。三天後的周末，張培彥叫上每一天所有的高管，開車到郊區山裡頭腦風暴。最終，大家達成一致，負毛利衝量的打法背離了每一天便利店的初心。

張培彥認為，B2B先與眾多夫妻店建立了聯繫，下一步是將一部分門店轉化為幫便利的加盟店。西安一共有1萬家夫妻店，其中超過6000家已經成為了幫便利的客戶，實現了三環以內90%的覆蓋率。

每一天B2B業態幫便利

文藝路與體育館南路交口處，每到晚上都會聚集四五個賣炒麵、炸串的夜宵攤位。往南走10米，可以看到一家10平方米左右的幫便利加盟店。經營這家店的夫妻倆剛剛結婚三年。半年前，他們加盟幫便利，進貨能便宜5%左右，夫妻倆還希望能夠獲得更多經營上的指導。

現在，只有轉化為幫便利的加盟店，才可以享受更大的價格折扣。張培彥說。「我們的目標是讓大街小巷的夫妻店變成加盟店，如果成了每一天放血餵養小店，那就本末倒置了。」

張培彥是一個強勢、自信的人，辦事雷利風行，有時會有些武斷。但是幫便利決策調整過程，給柴大林留下了深刻的印象。「他變得越來越成熟，很多事情會經過深思熟慮，而且能聽取下面很多人的建議，然後再做決策。」

兩個月前，張培彥在公司的牆上掛了一幅畫，上面寫著「聽不到奉承的人是一種幸運，聽不到批評的人是一種危險」。他表示，現在公司的發展趨勢向好，這個時候更應該多聽批評。

「我的企業從虧750萬，到掙2000萬，再到融資2億，又引來這麼多高手,我認為最大的點，就是學習力，還有轉換力。」張培彥認為，思維方式的改變更多來自於中歐商學院的學習，「一部分增大了我的野心，但是一部分也降低了我的野心。」

同一面牆上，自右向左依次掛著陝西地圖、中國地圖和世界地圖。短期之內，每一天在戰略上還會是聚焦西北。「做西北王絕對是最低的底線，最起碼長江以北（要試一下）。」

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