這一次，開發商賣房子的時候終於不說房價了
在開發商提供的貨架上，可上架產品越來越多。那個買房子只買到鋼筋水泥的時代，似乎就要過去了。
從國家提出美好生活主張開始，進入配套服務賽道的開發商企業越來越多，萬科、恆大、碧桂園、泰禾、遠洋、綠地、綠城等。
幾乎排名前20的地產商，或多或少都進入了配套服務領域，做從0到1的跨越，這些企業的配套服務不再局限於硬體產品，開始做醫療、教育等軟性服務的資源對接。
開發商提供配套服務，已經從口號級變成了現象級別。每家的資源和特點都不一樣，簡單來看有國際化和本土化兩種調性，在體量上也不一樣。
有國際合作資源的開發商，如泰禾、碧桂園等提供國際化配套服務。
泰禾將為業主打造的全生命周期服務配套稱為「泰禾+」戰略。
依託泰禾自身在商業、教育、文化、醫療、養老等多個領域的優勢資源，一站式解決業主全方位生活需求，實現「零距離生活圈」，甚至通過互聯網等技術，進一步縮短生活圈的範圍。
近日，泰禾醫療板塊負責人在「泰禾+」一周年發布會上介紹稱，截至目前，泰禾全面布局了醫療健康領域，收購了美國腫瘤放療機構愛萊恩斯，並與康奈爾醫學院和PHI合作，此外，還與清華醫管院、同濟醫學院、康奈爾醫學院和UPMC合作。
泰禾集團董事長黃其森曾在2017年表示，泰禾在未來五年，最少將投入500億做醫療。從老闆的決心和泰禾在做的事情都可以看出，泰禾在醫療領域的規模、專業程度與目前主要地產公司不一樣，未來，醫療或為泰禾業務板塊中非常重要且獨立的一環。
泰禾做教育起步並不早，但是合作資源很國際。據泰禾教育板塊負責人介紹，泰禾教育與多個國際教育集團達成戰略合作，美國愛讀林教育集團簽訂合作協議，泰禾教育將可直接聯接哈佛大學等常春藤名校招生系統，並獲得特權升學支持。同時，泰禾教育與ACEE國際教育簽訂合作框架協議，與美國國家地理學習簽訂戰略及品牌合作協議。
無論是在教育還是醫療上，泰禾+ 都顯示出國際化、高端服務的調性，目前泰禾+已經在北京泰禾· 金府大院、泰禾太原金尊府、北京泰禾昌平拾景園等項目上落地。
在國際化教育方面，出身三四線的碧桂園做的更早。
1994年，廣東碧桂園學校成立，碧桂園用「以學校帶動樓盤銷售」的策略來解決「爛尾危機」。
2017年，碧桂園教育集團改名為博實樂教育，並在紐交所主板上市。博實樂教育成為了中國最大K12教育集團之一，在全國8個省份擁有6所國際學校，16所雙語學校，40所幼兒園，在北京、上海、深圳、佛山擁有18家英語培訓中心。
博實樂的成績還不錯，據官網顯示，國際學校方面，90%的2018屆DP、A-Level、AP、中加項目畢業生收到世界前50強大學錄取通知。雙語學校方面，歷屆共28人考入清華北大，中考成績超地區平均分100多分。
從最開始的住宅配套身份，到現在的更名獨立上市，博實樂正在擺脫外界對其依託碧桂園三四線城市項目的固化印象，將通過和其他開發商合作，繼續擴大學習網路。博實樂算是走出了自己的獨立行情。
開發商做配套服務的另一條路是本土化，通過和本土資源的合作來轉型升級，例如萬科、保利、綠城等。
萬科是最早提出做城市配套服務商的開發商。
在住宅和商業開發之外，把業務觸角伸向了醫療、養老、教育、倉儲等與居民生活息息相關的消費領域。
在城市配套服務上，萬科一直偏愛本土化的打法，一方面通過投資、併購本土優質資源擴充實力，一方面以自建、合建的方式落地社區。
今年初，萬科通過和北京控股合作落地了北京光熙康復醫院。由萬科養老輸出自己的服務和管控標準，保留原物業公司手中的物業合同權利不變，由萬科物業幫忙改造打理，北京控股來提供資源對接等。同時，萬科還藉助其與北京多家三甲公立醫院的合作，為疑難危重症患者的轉診、搶救開闢更迅速、便捷的綠色通道。
萬科在養老方面的嘗試不止如此。就在半個多月前，萬科還通過子公司出資8億元人民幣，與中信資本共同參投了一支深圳醫療健康基金，投資包括但不限於醫療服務等行業項目。理想情況下，這支基金將有助於萬科藉助優質本土資源繼續拓展醫療健康領域。
通過投資、併購、合作和自建的組合拳，截止今年七月，萬科的養老業務已經布局了15個城市，累計可以提供的床位未來超過1萬，包括城市級的社區養老中心、護理中心，社區級日漸照顧中心。
就在三周前，萬科在其年度大會上宣布，升級為城鄉建設和生活服務商，通過城鄉發展和居民消費升級兩條路，把業務從開發延伸到服務領域。
另一家立足本土化的配套服務商是保利。
背靠強大的央企資源，保利的養老品牌「和熹會」和教育品牌「和樂會」，都更注重養老、教育等配套服務與社區的本土化結合。
在醫療養老闆塊方面，保利已經發展處居家、社區、機構養老的「三位一體」的發展模式。
2010年，保利地產在社區發起「善居養老」計劃，依託物業服務中的增值服務內容，提供「助餐、助浴、助潔、助急、助醫」的「五助」定製服務，摸索建立了一整套居家養老服務內容、服務標準、服務價格和服務流程。
社區養老方面，保利主要要在規劃建設適老住宅和老齡公寓，增設「老人大學、活動中心、康體中心、日間照料中心」，將社區與街道衛生、醫療、文體設施等的功能銜接，發揮綜合效益。
保利的「和熹會」專業醫養機構則是充分發揮本土化資源優勢，引入當地三甲醫院優質資源，組建全科室私診團隊提供專業先進的醫療服務。
在教育領域，保利的「和樂會」直接與中央音樂學院等本土優質教育資源合作，把保利和樂早教中心、保利和樂幼兒園、保利和樂青少年宮、和樂華美國際學校等四大產品體系鏈接到社區周邊。
既然進入了新的賽道，房企就會面臨新的挑戰。
從傳統的住宅開發轉型為城市運營商，初期並不能顯現出經濟效益，但是這些龍頭企業還是堅決去布局，他們博取的是未來。
一方面，提供教育、醫療等服務能夠解決業主的生活痛點，增加項目賣點，吸引客戶關注；另一方面，高品質的服務是提高住宅品質的有效手段，也可以有效的提高品牌溢價。
不過，提供服務和原來銷售住宅不一樣。
原來實現銷售就是完成了一個交易的閉環，現在實現銷售才只是服務的剛剛開始。無論是教育還是醫療，都是一個長期的服務工作，不僅鏈條長，涉及的環節多，而且周期長，責任重大。開發商必須拋棄現有的快周轉的思維，拿出持久戰的精神來面對。
最終，在物業、教育、醫療、養老、旅遊等服務方面，開發商也會做出差異化，如今天龍湖的景觀、朗詩的科技等。在哪裡投入大，花的精力多，就會在哪裡呈現出特色，收到掌聲。
TAG:36氪 |