張瑞敏：「中國式」的管理經營大師
20多年時間，張瑞敏披尖執銳，將一家頻臨倒閉的冰箱廠塑造成了國際著名家電企業。海爾的成功，是張瑞敏經營管理能力的巨大成功。在管理能力尚顯欠缺的中國企業界，張瑞敏歸納出「OEC管理模式」、「市場鏈管理」、「休克魚」、「斜坡理論」……已經成為本土企業的經典管理理論。
實踐是檢驗真理的唯一標準。張瑞敏的一切經營管理經驗均來源實踐和對質量的苛求。他所創立的售後服務標準領先中國。海爾模式被無數企業爭相效仿，張瑞敏堪稱「企業家中的企業家」， 是本土企業中的經營管理大師。
【立威】大鎚砸冰箱保信譽 新官上任三把火
1984年，34歲的張瑞敏入主青島市電冰箱廠。他是短短一年中被派來的第四位廠長，前三位都已負氣離開。他剛一上台，就頒布13條規定，從禁止隨地大小便開始，揭開了海爾現代管理之路。
1985年的一天，一位朋友要買一台冰箱，結果挑了很多台都有毛病，最後勉強拉走一台。朋友走後，張瑞敏派人把庫房裡的400多台冰箱全部檢查了一遍，發現共有76台存在各種各樣的缺陷。張瑞敏把職工們叫到車間，問大家怎麼辦?多數人提出，也不影響使用，便宜點兒處理給職工算了。當時一台冰箱的價格800多元，相當於一名職工兩年的收入。張瑞敏說：「我要是允許把這76台冰箱賣了，就等於允許你們明天再生產760台這樣的冰箱。」他宣布，這些冰箱要全部砸掉，誰幹的誰來砸，並掄起大鎚親手砸了第一錘!很多職工砸冰箱時流下了眼淚。在接下來的一個多月里，張瑞敏發動和主持了一個又一個會議，討論的主題非常集中：「如何從我做起，提高產品質量」，三年以後，海爾人捧回了我國冰箱行業的第一塊國家質量金獎。
一場砸冰箱的事件，不僅使海爾成為了當時注重質量的代名詞，同時也震服了海爾所有的人，從而確立了張瑞敏在海爾絕對的領導地位。
海爾砸冰箱由此成為中國企業注重質量的一個最典型的事件，並因此成為無數大大小小的媒體、書刊、高等院校的「經典案例」，最重要的是，通過這一事件的傳播，海爾注重企業管理、注重產品質量的形象被極大地樹立起來。
20年後，當海爾今天創造逾千億人民幣的年收入、打造國際品牌、在距離全球500強最後一公里處全速衝刺時，對當年砸冰箱之勇，張瑞敏感慨說，「現在你想砸也不可能了，如果再出質量問題，不是這麼少一點，當時只有幾十台，現在動輒就是幾萬台。」
【壯大】海爾成為中國企業標杆 開始多元化發展
7月8日，中國生物製藥的一則公告宣告了海爾葯業控股權從海爾集團轉移到中國生物製藥全資子公司正大永福的手中，這也是海爾集團自1995年提出多元化集團戰略以來第一次對單一業務板塊進行重大股權調整。
對於從去年6月拉開「1000天流程創新」的海爾集團來說，海爾葯業控股權的轉讓顯然是個信號，那就是海爾集團接下來將開始清理缺乏競爭力和盈利能力的產業。
消息人士告訴記者，海爾集團去年退出了微波爐業務，現在又將海爾葯業控股權出售，對於目前依然沒能盈利的手機、電腦、電視等業務，如果在未來三年依然沒有起色，海爾集團新的一輪的調整將不可避免。
海爾葯業沉浮
1995年，在通過激活「休克魚」的做法讓前期收購的70多家企業起死回生後，海爾集團已經成為一個國內最有競爭力的白電巨頭。在這樣的情況下，海爾提出了多元化企業集團戰略，開始全面向醫藥、電視、家居等產業擴張。
當同省的三株集團依靠「三株口服液」創造了年銷售收入80億元的奇蹟後，海爾對於這個利潤豐厚且能迅速提升規模的產業充滿了嚮往，並一直想打造一個保健品王國，不惜在生產、科研上投入巨資。
1996年11月，海爾葯業成立，註冊資本756萬美元，當時依靠一款叫「采力」的保健品，海爾葯業的銷售規模迅速超過了1億元。
然而三株和太陽神的迅速衰落也波及到了海爾葯業，「采力」在1997年的短暫輝煌後迅速衰落，此後海爾葯業開發的其他藥品都沒能取得成功。
然而海爾並不願意馬上承認自己在醫藥領域多元化擴張的失敗。中國電子商會副會長陸刃波表示，如果1998年在海爾葯業出現虧損後，海爾就馬上退出，就意味著其多元化擴張的失敗，可能會影響到海爾集團向PC、金融等領域的擴張。
在這樣的情況下，海爾在1998年加大了對海爾葯業的投入，還引進了香港勇獅集團作為戰略投資者持有海爾葯業25%的股權。
在產業渠道遇阻後，海爾葯業開始按照「先有市場、後有工廠」的經營理念在全球範圍內建設藥房，其中海爾還計劃發展品牌連鎖業，最初在青島開出了兩家掛有自己品牌的「海爾恒生堂大藥房」，其中一家的規模已經達到1600多平方米。
按照海爾葯業的計劃，其單體藥店將擴展為連鎖品牌，計劃在整個青島市發展到40家，並逐步向全國市場擴張。
2004年11月，海爾葯業宣布全面進軍藥品流通領域，成立了海爾醫藥有限公司，目前擁有重點銷售網路涉及十幾個省、近百個城市，銷售網點達5000餘個。
然而這一系列的努力都沒能複製海爾在家電領域的奇蹟。到2004年，海爾葯業的整體銷售額依然只有1億元，這與國內領先的醫藥集團上百億元的銷售收入相去甚遠。
產業大整合
有海爾集團內部人士表示，海爾進軍葯業，從短期來看，可能會分享到葯業的部分暴利;然而長期來看，海爾能否收穫到預期中的利潤則是一個未知數，而且海爾可能因為進軍葯業，面臨品牌稀釋甚至品牌惡化的風險。
記者了解到，與海爾白電業務每年超過500億元，3C業務超過100億元的產業規模相比，海爾葯業的規模簡直可以忽略不計，即使與後起的海爾家居、海爾軟體等相比，海爾葯業都缺乏規模。
2007年6月，海爾集團CEO張瑞敏發動了海爾集團成立來最大的一次管理架構的變革，海爾將重新劃分為六個子集團，包括白電運營集團(冰箱、洗衣機、空調)、黑電運營集團(彩電、AV產品等)、數碼及個人產品運營中心(電腦、mp3等)、全球運營中心(海外推進本部即海外市場部)、創新市場運營中心(即國內市場)和金融運營中心。
顯然在這次架構中已經沒有了海爾葯業的影子。消息人士告訴記者，海爾集團其實在2007年初就開始與正大永福等企業進行海爾葯業控股權的轉讓談判，按照雙方溝通的結果，海爾集團選擇了逐步退出的做法，即第一步放棄控股權，接下來分步徹底退出。
按照這樣的規劃，7月8日的公告只是海爾集團放棄海爾葯業的第一步，但海爾集團這次轉讓獲得的資金只有1950萬，香港勇獅集團也失去了繼續投資的興趣，以1875萬元的價格出售了其手中25%的股權。
不過對於海爾來說，放棄缺乏競爭力和效益的產業一直在繼續。2005年，海爾集團將連續虧損的手機業務從香港上市的海爾電器中剝離，2007年又將在與格蘭仕、美的的競爭中缺乏成本和規模優勢的微波爐放棄。
據悉，海爾集團內部已經制定了一個1000天流程創新計劃，等該計劃2010年完成後，如果依然有產業未能實現盈利，那麼就將堅決地選擇退出，目前海爾集團內部還有手機、PC、彩電等業務未能實現盈利。
按照海爾集團的規劃，白電、金融和地產業務將是其今後發展的重點，海爾集團將逐步按照投資控股型企業集團的模式來操作。記者了解到，對於盈利的海爾紐約人壽，海爾在2007年和2008年進行了兩次增資擴股，但是對於青島銀行(青島商業銀行)，海爾集團則選擇了出售部分股權。
海爾投資作為第一大股東的長江證券已經上市，海爾集團最初的4.7億元投資三年內增長到100多億元(2007年11月數字)，而青島銀行如果上市成功，海爾集團持有的28%的股權價值也可能超過100億元。
顯然，海爾2001年開始在金融領域的多元化擴張，除了鞍山信託的投資失敗外，其它都到了收穫期，但是對於黑電、數碼通訊產品和葯業的投資則尚未盈利。
海爾集團總裁楊綿綿表示，將低效益的產品放棄，此項工作海爾集團一直在做，顯然這次對葯業的股權調整將拉開其資產大整合的序幕。
其實從全球範圍來看，LG、三星等消費電子企業都確定了在未來三年退出不能進入全球前三名的領域。顯然，海爾集團的這次大調整是與行業潮流相關的。
【困難】白色家電遭遇發展困境 產權有待清晰
我的業餘時間，大多是用於看書，如《第三次浪潮》、《財富的革命》、《新教倫理與資本主義精神》等。管理大師德魯克的書我幾乎都看了。偶爾也打乒乓球。對我來說，看書很重要，因為我需要了解世界上最新的信息，為我管理企業之用
在中國改革開放的浪潮中，張瑞敏絕對是一個合格的弄潮兒。1984年，他接手青島電冰箱廠時，整個廠背了一屁股債，還要養活800名員工。20多年後，在張瑞敏的操持下，海爾集團在世界各地建起了20多家工廠，擁有了5萬多員工，營業額超過了1000億元，打造出了世界第四大白色家電製造企業。
近日，海爾集團首席執行官張瑞敏在北京，就海爾集團目前面臨的困難、今後的發展方向以及海外收購等問題，接受了《第一財經日報》獨家專訪。
白色家電突圍
《第一財經日報》：海爾目前面臨的最大的困難是什麼?
張瑞敏：我們面臨的最大的困難是我們集團最主要的產品——白色家電遇到了很大的發展障礙。海爾是從白色家電起家的，白色家電是我們的主幹產業。但是現在白色家電的利潤已經薄得如刀刃， 利潤率僅在2%~3%之間， 如果加上我們的維修服務成本，可以說，海爾是在零利潤的情況下繼續白色家電的生產事業。我還可以告訴你一個「家醜」：我們先前搞了一個液晶電視生產線，結果是一生產就虧損。為什麼會出現這樣的問題?最關鍵的零部件——晶元是外國人的。我們付出了昂貴的技術轉讓費，等於是替人家在打工。
《第一財經日報》：是什麼原因令白色家電遭遇到如此大的發展困境?
張瑞敏：首先是企業發展的環境發生了變化。以前是我們生產多少就能夠賣出多少，但是現在全世界的家電企業都跑到中國來，我們遇到了強勁的對手，他們的產品比我們的好，自然會搶走我們不少的市場。第二，我們與世界著名的家電企業相比，在技術研發上差距還是不小。我們想引進世界最新的技術，但是，這些國際家電企業就是對我們實行技術封鎖。有一次，我們有幾個幹部參加政府代表團去美國考察，在參觀一家家電企業時，對方就是不許我們海爾的人進去。這種情況很令我震驚。
《第一財經日報》：那麼，你覺得海爾應該如何突破這一種困境?
張瑞敏：我們已經充分地認識到，技術創新和管理創新是海爾求發展、求生存的關鍵。所以，我們開始自己搞研發。目前，我們已經在紐約、東京﹑柏林、以色列﹑首爾建立了 5個研發中心，投入巨資，集中世界上最優秀的人才來開發我們海爾自己的技術和產品。
我們在國際上申請了7項國際標準，已經批准了2項，這也是中國家電企業目前獲得的僅有的2項國際標準。擁有了這一國際標準，等於擁有了一個高速公路收費站，外國企業要使用我們的技術標準，就得向我們交費用，這件事意義十分重大。所以，海爾的目標，已經不是「中國製造」，而是「中國創造」。
《第一財經日報》：你曾經表示過不會涉及中國的房地產業，但是，海爾最近成立了房地產開發公司，並在山東開始「拿地建房」，這個問題該作何解釋?
張瑞敏：確實，我公開表示過海爾不會涉足房地產市場。但是，為什麼我們還是成立了一家房地產公司呢?我要特別聲明的是，我們不是要炒地皮，也不是要炒房子，而是要開發建立獨自的白色家電與住宅的智能化系統，我們叫它「家庭網路中心」。剛才我已經說過，白色家電的發展已經遇到了很大的瓶頸，單靠出售白色家電，我們幾乎沒有利潤，而且市場的競爭也越來越厲害。所以，我們要開發下一代的智能化家電產品，並且讓這些家電與智能化住宅配套，形成一個網路，提升住宅的含金量。這樣我們在出售房子的同時，也出售配套齊全的海爾智能化家電產品。
學習戴爾「負47天經營」
《第一財經日報》：你覺得目前海爾最需要改進的工作，是哪一方面的工作?
張瑞敏：是我們的管理工作。目前，我們管理成本很高，因此也拉動了生產成本的提高。豐田汽車公司的年利潤是美國三大汽車公司利潤的總和。為什麼豐田汽車公司做得這麼好?就是靠信息化管理。再說戴爾公司，他們是世界上信息化管理做得最好的一家公司，實現了「負47天經營」，也就是說，在47天中，戴爾自己不要投入一分錢就能做生意，你看他們的財務測算與管理做得多棒。所以，我們要跟戴爾合作，要學習他們的經驗和技術。海爾今年的一個重要任務，就是要全面提高信息化管理的能力，為企業發展建好一條高速公路。做到「人單合一」，讓每一個人的工作都與市場緊緊地聯繫在一起。
《第一財經日報》：我聽說，海爾將與英特爾公司建立緊密的合作關係。這一合作的內涵是什麼?
張瑞敏：我們正在與英特爾談，近期將簽署合作協議。英特爾是一家管理出色、技術領先的企業，許多地方很值得我們學習。我們與英特爾的合作，會從開拓農村市場開始。中國農村有一個習慣，結婚時要買齊所有的家電，但是或許他的口袋裡只有5000元錢。中國的農村市場很大，但消費能力參差不齊，沿海地區農村買得起高檔家電，西部地區就不行了。所以，我們要設計開發出適合農村市場的產品來。
如何贏得日本市場
《第一財經日報》：經過東京銀座時，經常會抬頭看看海爾的廣告牌。有消息說，海爾的電冰箱在日本市場的佔有率很高，但是，卻常常看不到。海爾冰箱到底在日本賣得怎樣?
張瑞敏：日本是一個家電業非常發達的國家，也是一個門檻很高的國家。中國製造的家電產品要打入日本市場，確實很難。不僅是我們海爾，就是德國的西門子這樣的產品，在日本也賣得不好。目前，我們海爾的產品在日本的低檔市場的銷售還是不錯，尤其是 10公斤以下的洗衣機和200立升以下的電冰箱，還是比較受到賓館飯店和單身人士的歡迎。
《第一財經日報》：海爾與日本的三洋公司有著長期的合作關係，但是最近幾年，三洋一直在走下坡路，甚至到了瀕臨破產的地步。作為合作夥伴，海爾是否有整體收購三洋的計劃?
張瑞敏：三洋與我們合作了十幾年，我們很有感情。2002年，我們一起成立了「三洋海爾」合資公司，使海爾的產品得以打入日本市場。這幾年，三洋經營得很艱苦，作為創業者的井植先生一家也離開了經營班子，這是很令人遺憾的事。去年10月，我們和三洋成立了新的合資公司「海爾三洋」，把冰箱製造這一部門從三洋划了出來。兩家公司的名稱前後一倒，就意味著這一家公司是由海爾控股，我們佔60%的股份。現在，由於三洋公司實際上是由投資基金公司在控制，他們把三洋當作一塊蛋糕切開來賣，所以，整體收購是不可能的事。當然他們的洗衣機部門如果肯出手，我們很有興趣，我們就會接。
《第一財經日報》：你覺得，海爾要在日本成功，關鍵要做好哪幾項工作?
張瑞敏：最重要的是要做好兩項工作，一是要開發適合日本市場和日本人消費習慣的產品。也就是說，海爾要為日本消費者量身定做日本的產品，而不是把我們的中國產品拿到日本來銷售。為此，我們已經在東京和大阪成立了兩個新產品研發中心，投入的資金很大。第二，就是要在日本提高海爾的知名度與信譽度。我們花了很多的錢在銀座做了這麼大的一塊燈箱廣告，就是希望「海爾」這一個品牌能夠為更多的日本消費者所認知。
你要相信，我們在日本的事業會越做越好。
《第一財經日報》：你業餘時間主要在做什麼?
張瑞敏：我的業餘時間，大多是用於看書，看世界著名學者寫的管理學等人文科學方面的書籍，如《第三次浪潮》、《財富的革命》、《新教倫理與資本主義精神》等。管理大師德魯克的書我幾乎都看了。偶爾也打乒乓球。對我來說，看書很重要，因為我需要了解世界上最新的信息，為我管理企業之用。
【理念】海爾成功源於管理 張式思想滲入骨髓
海爾所在的行業是充分競爭的行業，利潤像刀片一樣薄，要想有利潤只有一條，品牌。所以我在海爾這麼多年，一直潛心打造一個讓中國人驕傲，為中國人爭光的世界名牌。我的多年體會是沒有品牌不行，但真要打造一個品牌很難。我們現在是看山不是山，看水不是水，還沒有返璞歸真。
《世界是平的》告訴我們，信息化把世界推平了，把所有的圍牆都推倒了。獅子和羚羊的故事要改寫了，現在沒有國界了，中國獅子可以吃美國羊。扁平化的世界是什麼?就是世界名牌的世界。扁平化世界裡品牌集中度大大提高，飛機就是波音和空客;飲料就是百事可樂、可口可樂;零售業就是家樂福和沃爾瑪。這樣的企業是富可敵國。
在信息革命推動的扁平世界裡，世界品牌就是消費者可以聽得懂的語言。所以對中國企業來講，如果不創建品牌就很難做下去。比如，海爾在日本被評為比較成功的外國品牌，日本人如何銷售海爾產品?在海爾的家電旁邊擺一個牌，上面寫著美國媒體對海爾家電在美國市場的表現、評價，告訴日本消費者不要以為中國貨一定低價低質，美國消費者認同了，我們也可以認同它。這說明如果我是世界名牌就不需要放這樣一個牌，如果海爾在美國市場沒有得到認可，日本市場也進不去。
創品牌沒有捷徑，買技術或者用市場換技術，都做不到。中國家電代表團到美國世界級的電器企業去參觀，這裡面有兩個海爾人，對方看了名單以後說這兩個人去掉，其他人都可以。其實我們和他們差距非常大，但是人家連參觀都不允許去。買一個品牌行嗎?買一個品牌你買的只是死的資產，而品牌是活的文化，你要得到文化，必須有更強勢的文化。所以說品牌必須靠自己創造，世界不會恩賜給你，只有靠自己創造。
以「三自」對「三外」
我們現在是在開放競爭的環境中打造一個品牌，不是在一個封閉的市場里自我陶醉。改革開放初期，「颱風來了豬都會飛」，機遇促成了許多企業大躍進，海爾當時也不過是一隻會飛的豬。在全球化、信息化的時代背景下，企業再發展就難了，這時候就需要靠品牌去競爭。
中國經濟發展，「三外」 (外資、外企、外貿)起了很重要的拉動作用。今天要在「三外」環境下競爭，而不是排斥三外。不能排斥外資，因為外資可以到中國來，你也可以到外國去，成為外國的外資;也不能排斥外企，你要跟外企同台競爭;也不能認為外貿順差太大就把外貿壓下來，而應該在外貿出口中提高科技產品的份額。
我們應該用「三自」對待「三外」，「三自」就是自主創新，自主知識產權和自主品牌。特別是在自主知識產權方面，中國過去受制於國外的公司和品牌，DVD出口要收20多美元專利費。我們在海外建立30多個工廠，但要真正在當地站住腳只有工廠不行，還要做前後兩端，前端產品開發和後端市場開發，要有一個物流網路、資金流網路和信息流網路，這非常困難。
所以國際有一個慣例，出口不難，在海外銷售產品建廠都不難，如果在母國之外另一個國家真正成為一個名牌，國際慣例認為至少要8到10年，而中國企業在這方面處於劣勢。發達國家經過100多年工業化，中國是他們最後的市場，所以外企到中國來是以十攻一，我們到海外去，是以一攻十。我們要在美國建立研究所、營銷機構，都非常困難。我們在全世界四個黃金廣告地段(巴黎、紐約時代廣場、日本銀座、香港維多利亞灣)都有戶外廣告，其中，在日本銀座，海爾是惟一一塊中國企業的廣告，是當地的旅遊景點。中國人都覺得很好，很振奮，但這需要大量資金。
速度和差異化
創造國際品牌，有兩點很重要，一個是速度，一個是差異化。托夫勒有一句話說得非常好，過去的法則是「時間就是金錢」，今天的法則是「下一時刻比上一時刻更值錢」。所以我們必須和用戶需求同步，創造用戶下一刻的需求，站到時代的前列。
我們是奧運會的贊助商，還是美國NBA的合作夥伴，這些都需要很多資金，為什麼還要做?我覺得體育精神非常重要，我最欣賞NBA對企業的啟示——空中接力，所謂速度就是「不落地」，做到物料、資金、研發24小時不落地就是世界第一，這是我們的方向和目標。
我們現在做的，是世界上領先的網路家電。一台冰箱、一台洗衣機，加上網路介面，你可以在任何地方通過手機、電腦控制它。我們開發產品的同時就要打一個提前量，申報國際標準。
還有一個是差異化，有技術創新的差異化、產品創新的差異化，但更重要是管理創新的差異化。因為每一次技術革命必定帶來管理革命，而管理革命又會遠遠超出技術革命。在信息化時代，在管理上能夠超前藉助信息化技術，就能創造更大的成績。
中國沒有自己的管理思想也沒有自己的管理模式，我們學的都是從國外進來的，因此管理模式的創新很重要。
在信息化時代國內外的企業都面臨著同樣的問題，怎樣用適應信息化時代的管理模式打造自己的企業競爭力?我們現在做的就是人單合一信息化日清，從1998年開始探索，當時我們希望用十年時間完成它，到2008年9月8日完成，現在已經接近尾聲，很多管理模式已經成型。美國一個頂級商學院已經和我們簽訂了合同，準備共同推進，把它變成可操作可推廣的管理模式。
世界名牌不是遙不可及的夢想，也不是一蹴而就的坦途，最重要的是一定要心靜，靜下心來，實實在在老老實實創一個世界名牌。
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