波士頓：銀行業收入連續五年下滑 數字化成銀行自救「法寶」

在金融危機之後開始的價值再分配，在隨後的十年中已經成為一種既定的轉變，這種轉變是由數字服務、流程和商業模式的轉變所驅動的。儘管資本市場收入總額從2016年到2017年期間總計增長了7%。其中投資銀行(該收入總額最大的貢獻者)目前僅佔總收入的33%，低於2006年的48% 。隨著技術進步和更多不同行業的參與者挑戰著投資銀行的歷史主導地位，數字遷移代表了一種系統性的破壞,如果有的話,可能會在未來加快破壞步伐。

對於投資銀行來說，2017年是收入連續下降的第五年。儘管過去10年受經濟危機影響的經濟有所復甦，但由於對資本和槓桿的嚴格限制以及監管審查的加強，營收增長一直受到阻礙。對此，銀行再次重視市場份額的增長，而不僅僅是資本和流動性的優化，同時降低了成本並提高了對特定資產類別規模的關注。然而，這些努力雖然相當可觀，但還不夠。數據支持的產品、改進的自動化、強大的價值鏈和生態系統集成以及數字化帶來的其他好處，在吸引新參與者選擇利基市場的同時，也增加了風險。因此，投資銀行在資本市場的主導地位受到不斷變化的客戶需求和偏好;先進的數字化產品、平台和服務;同質和非傳統參與者進入市場;以及監管機構施加的限制等的考驗。

現實情況是，許多現有企業尚未深入或迅速地發展其資本市場商業模式。儘管大多數銀行都圍繞著邊緣(與金融科技公司合作或探索一些新的收入機會)進行了試驗，但它們的大部分努力都集中在更傳統的應對措施上，比如成本合理化、從同行那裡奪取市場份額、擴大規模。儘管這些常規應對措施很重要，但它們忽略了核心投行業務模式正在不斷被侵蝕。

與危機後的10年相比，在未來10年中，銀行要重新站穩腳跟、取得實質性進展的唯一途徑是解決惡化的根源。著眼於長遠的未來，我們建議投資銀行應特別關注以下五個領域：

堅決以客戶為中心。數字遷移已經將競爭的戰場轉移到了客戶的質量體驗上。如果銀行的商業模式仍停留在「產品第一」的思維模式，而不是專註於確保和加強客戶關係，它們將陷入困境。為了繁榮發展，銀行必須採用保護客戶端界面的新方法取代傳統的客戶服務方法。投資銀行應該採用「銀行即平台」的模式，為銀行及其合作夥伴的各種產品和服務提供便利的一站式服務。主導平台提供商將在擁有客戶關係和規定商業條款方面處於更有利的地位。此外，銀行需要從內部改變它們的服務方式，並建立一個客戶聯絡點，負責協調整個銀行的所有服務。具有相似資本市場需求和行為的客戶應該集中到各個分部，以確保有效的客戶服務和高效利用資源。對於機構客戶而言，這可能意味著開發和擴展一個多資產執行平台;對於企業客戶而言，這可能意味著進一步擴展企業財務主管的綜合現金管理、交易和外匯對沖平台。在這些措施上迅速採取行動可能會搶佔其他採取同樣的策略的銀行和供應商——這一舉動可能會使落後的銀行成為其他生態系統的產品提供者。

信息優勢。銀行應該將數據驅動的知識產權和分析視為最有價值的資產之一。投資銀行擁有大量的知識產權，但很少有人能意識到這一點，更不用說利用知識產權在其交易業務之外所能產生的價值。從市場、交易和其他數據中挖掘出的見解可以通過適當的保護進行分析整合，從而創建新產品，並在整個銀行中產生重要的新收入流。然後，資本市場的參與者可以尋找合適的渠道(例如通過夥伴關係和通過開發應用程序編程介面(API))來幫助使這些見解產生經濟效應。知識產權也可以用來提供優質的客戶服務，同時幫助銀行增加與客戶投資份額。就像亞馬遜根據客戶的購買歷史向客戶提供商品推薦一樣，銀行可以利用技術更好地了解客戶需求，並提出更有用的解決方案。與任何戰略資產一樣，有效的數據和知識產權管理需要高層管理人員的領導，以及在整個公司範圍內對知識產權計划進行管理並確定優先順序的統一方法。

重新建構技術架構。為了加快數字化轉型，銀行需要採用新一代IT架構。構建在安全雲上的這些架構能夠使用靈活的、基於容器的應用程序和API，使銀行能夠訪問一個現代的、靈活的、輕量級的IT骨幹網，並允許它們從舊系統中分離數據。這種分離使得銀行更容易地獲得信息資源以供內部使用，並允許外部合作夥伴和開發人員可以使用數據。改進基本的主幹網可以幫助銀行簡化和標準化常規流程，使它們在批准客戶賬戶、處理交易、生成所需的監管和客戶報告時，變得更快、更高效。這些都是銀行必須採取的關鍵步驟，才能在這場遊戲中站穩腳跟。除此之外，銀行需要利用它們的IT能力來增強和擴展它們的產品組合，利用基於雲的解決方案和API來識別基於專有研究或知識產權的交易想法和機會。除了擁有強大的嵌入式安全協議之外，該建構還應該支持與外部系統、設備和服務提供者的集成，並具有能夠跨銀行共享數據集群的數據層。加速這種類型的基礎設施開發可以為銀行提供所需的引擎，以釋放數據驅動的見解和改進客戶服務。

當涉及到人才管理時，置身於數字領袖的角度思考。銀行過去常常挑選精英大學的優秀畢業生。但如谷歌和亞馬遜這樣的數字領袖的迅速發展和突出地位，以及創新的金融科技公司和精品企業的出現，改變了這種局面。如今的頂尖人才——尤其是那些擁有廣受歡迎的技術、工程、數據科學和數學技能的人才——傾向於更前沿、往往更有吸引力的工作選擇。隨著越來越多的機構競相爭奪同樣的高水平人才，銀行必須改變招聘、發展和留住所需人才的方式。要創造符合或超過其他僱主提供的工作環境和職業機會，銀行需要制定一項戰略勞動力計劃;研究招聘、開發和挽留人才方面的最佳方案;看看非傳統方法挽留人才的好處和動力。這包括設計協作工作空間、資助不同部門或地區的借調、甚至與領先的科技公司合作，以及評估創新的員工福利。

在敏捷的環境中工作。為了實現新的業務範式，業界必須更廣泛地接受敏捷實踐。雖然敏捷技術起源於軟體開發，但許多公司已經在他們的企業中應用了這種方法，將業務和技術組織聯繫起來，提高效率，並以客戶為中心。這種方法可以使銀行和行業中的其他組織所需的平台模型快速開發和交付。它依賴於終端用戶的反饋、數據驅動的決策、迭代開發以及跨功能和授權的團隊來實現更好、更便宜和更快的效果。

很明顯的結論是：要想在數字遷移中茁壯成長，銀行業就必須接受它。他們必須快速發展他們的商業模式。如果短期宏觀環境依舊不利，業績壓力將會上升。即便是短暫的寬鬆政策或波動的有利變化，也應抓緊。銀行需要利用任何這樣的機會加快業務轉型。在這個瞬息萬變的市場上，這是他們繼續保持活力和產生盈利的唯一途徑。

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！