日前華為官方正式回應了京滬等部分地區員工公積金額度下調的事情，總結下來基本包括幾個要點。

1. 北京、上海的公積金繳納標準從12%降到5%是跟深圳看齊，符合「同地同標準」原則（簡單說就是：一家公司在同一個國家和地區參保的員工，公司為這些員工提供的福利保障在規則和標準上是保持一致的）。在此之前，深圳華為為員工的繳納公積金的標準就是5%。

2. 所遵循的指導文件是在2018年5月11日，由住房城鄉建設部、財政部、人民銀行下發的《關於改進住房公積金繳存機制進一步降低企業成本的通知》。

3. 之所以這樣做華為有三點考慮：降低企業成本、避免待遇福利化、秉持按貢獻分配。

如果深度理解華為的發展邏輯之後，出現這樣的決策制定其實並不意外。畢竟在華為的企業文化中就強調「以奮鬥者為本」。

華為的獨特之處

不同於同樣在上個世紀80年代誕生的聯想，華為的發展路徑一直都能看到技工貿的邏輯，就是用技術研究來推動生產貿易。

然而要說到聯想和華為最大的不同，就要說兩者對待金融工具態度的迥異。

聯想投資成立於2001年4月，後改名為君聯資本，先後投資過科大訊飛、展訊、卓越等公司。在2017年聯想控股的財報中，投資性的收入已經占聯想控股總營收的95%還要多。

當你覺得聯想還是一家電腦公司的時候，其實人家早就已經成為中國頂級的投資公司。

聯想為什麼會有這樣的發展邏輯，其實跟聯想成長的時代背景有關。柳傳志為了聯想的發展小心翼翼、如履薄冰的處理各種各樣複雜的突然的問題，這讓聯想的成長史充滿坎坷。

正是源自這樣的發展經驗，讓柳傳志看待風險的視角會更聚焦於經營和業務層面上，忽視產品里所潛藏的風險和機遇。

反之，任正非對待金融工具和資本市場的態度就顯得很有原則，除了對華為上市的興趣寡淡之外，也包括拒絕與找上門的投行經濟學家見面。

對於為什麼不上市，任正非有這樣的一番解釋：豬養得太肥了，連哼哼聲都沒了。科技企業是靠人才推動的，公司過早上市，就會有一批人變成百萬富翁、千萬富翁，他們的工作激情就會衰退，這對華為不是好事，對員工本人也不見得是好事，華為會因此而增長緩慢，乃至於隊伍渙散；員工年紀輕輕太有錢了，會變得懶惰，對他們個人的成長也不會有利。

而且從現實情況來說，全員工持股的結構模式已經無法讓華為上市，如果要上市就要面臨很多的合規問題。

更何況上市是違背華為企業文化的。上市之後，華為的經營決策就要站在投資者利益的角度，而不再是以客戶為中心。其次，上市之後華為的戰略制定都將受到投資者的限制。大家可以參考一下董明珠的造芯計劃公布之後，遭到了格力投資者多麼大的抵觸。

說起來，追逐短期利益已經成為了當下投資者的常態，此時有多少人還相信長期的價值投資？

任正非這個人，很古典

似乎是在軍隊中的經歷，任正非對於歷史方面的東西非常感興趣。讓他擁有了能夠在人類每一次的歷史變革中找到關鍵因素，並將其收納進他的華為管理學的能力。

孫皓暉的創作長篇歷史小說《大秦帝國》講述了秦帝國從商鞅變法到秦朝末年跌宕的歷史，從孫皓暉本人對於秦朝的論述角度，基本上能夠看出作者對於中國歷史上法家學派的推崇。

正是主張變革和與時俱進的法家特質吸引了任正非對於這部書的關注，並要求華為高管每人都要閱讀這部書，觀看有關的電視劇。

法家講究的就是效率，而華為需要的就是效率。從這個角度上來講，《華為基本法》的誕生並不奇怪，它的目的就是要把華為對員工的管理，從制度約束上升到精神約束。

華為制度的問題

華為經常被人指摘的問題就是：不夠人性化，過分強調狼性，對員工要求極高。

其實把這個說成是華為制度的問題並不正確，因為華為的快速迭代也是為了適應日新月異的通信行業，不得不建立人才型企業格局，時不時的還要搞一搞「吐故納新」的運動。

所以說，你可以去事業單位謀求一個養老的職位，但是在華為並不允許這種員工的存在。

以奮鬥者為本的團隊必須人人都是奮鬥者，如果你懈怠，自然就要被淘汰。

說起來，華為對於員工的酬勞待遇更加註重當下貢獻，而非往日貢獻。從根源上杜絕努力了幾年就倚老賣老的情況發生。

這也許就是華為敢於從員工待遇入手，從而保持團隊活力的原因吧。

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