孟晚舟：「公主」接班任正非，華為能否順利度過「中年危機」
文 | 南方
編輯 | 趙文
前段時間，任正非簽發的《熵減——我們的活力之源》一文在網上廣為流傳：
「柯達患上了變革無力症，眼睜睜錯過了產業的數碼轉型；惠普因為戰略搖擺盲動，走向平庸……對企業來說，一個企業正常的生命規律是從創業、萌發，然後到成長、成熟、衰退，最後死亡這樣一個過程。所以現在華為面臨的一些問題就是中年危機。當然遇到中年危機的也不只華為，所有成功的大公司如IBM、微軟等都會遇到，問題只是你能不能應對中年危機。」
任正非這個70多歲的商業思想家率領著17萬華為人打造的科技帝國似乎有陷入「中年危機」漩渦的危險，當然，大公司遭遇中年危機是必然的，克服中年危機也是可能的，關鍵是有沒有智慧和勇氣去改變：
「……整個華為公司就是這樣的熵減機制，希望通過建立耗散結構，通過戰略牽引：吐故，把舊的技能，舊的思想等等冗餘的組織吐掉；納新，把新的開放，打破平衡，活性因子引入進來。以此，從舊的無效走到新的有效。」
值得注意的是，在這封郵件簽發之前不久，華為剛剛出現一系列重大人事變動：新一屆董事會成員誕生，孫亞芳辭任公司董事長，由梁華接替：華為創始人、總裁任正非擔任董事和公司CEO，不再擔任副董事長一職，由原華為CFO、常務董事孟晚舟（任正非女兒）接任。
顯然，「公主」孟晚舟正式接班任正非後，華為會開始建立熵減機制，吐故納新，以期從「從舊的無效走到新的有效」。伴隨職位的改變，孟晚舟面對的是一個更為錯綜複雜和急需加速前進的華為。在這個特殊的時刻，她對外的決策水準、應對方式、一言一行，以及對內與其他股東、高管的管理與關係、格局與口碑，都變得格外微妙與引人關注。
孟晚舟，這個名字在2013年之前幾乎很少出現在公眾面前，直到2013年1月21日，身為華為CFO的孟晚舟首次公開露面並接受媒體採訪，向外界介紹華為2012年的業績狀況，華為「公主」的神秘面紗也隨之揭開。
孟晚舟隨母親的姓，她的姥爺孟東波曾經擔任過副省長，孟東波的領導楊超則擔任過國家領導人的秘書。結婚之後的任正非經常去看望岳父孟東波和楊超，從他們那裡學到了廣闊的視野和不屈不撓的精神。
1984年，任正非轉業到了深圳南油集團，他把兩個孩子（孟晚舟和任平）接來身邊，一家人終於團聚，但生活條件很艱苦。孟晚舟曾經在《華為人》報上發表過《風箏》，文中回憶了當時的艱苦環境：「父母響應黨的號召，在深圳艱苦工作，他們住在漏雨的環境里，深圳是多雨地區，外面下大雨，裡面下小雨，四面透風的屋子裡，隔壁鄰居說話都能聽見。」不久之後她要上初中了，為了不影響學習，她又被送到了貴州的爺爺奶奶家。
1992年，孟晚舟大學畢業後，在建設銀行工作了一年，第二年孟晚舟正式進入華為工作。當時的華為還是個小公司，孟晚舟從基層開始做起，當時華為內部並沒有什麼人知道她是任正非的女兒。孟晚舟是華為當時僅有的3位秘書之一，承擔了總機轉接和文件列印等工作，瑣碎且辛苦。
任正非曾對孟晚舟說，社會閱歷的第一條是對人要有認識，打雜的經歷有助於積累這些經驗。於是，在華為的父輩們創造了無盡的銷售數字與不斷迭代的產品勝景的時候，默默無聞的孟晚舟在公司內部隱姓埋名，在一眼看不到盡頭的微小事務中，磨練著自己的品行。
1996年，公司第一次參加國際通訊展，孟晚舟隨團去了莫斯科。領導讓她把美金換成盧布，她和另外一個同事拿著一摞美金去街邊兌換。當好幾十捆盧布從窗口裡塞出來時，她第一次感受到「匯率」的放大效應，哪裡敢站在街邊點數，抱起來就往賓館狂奔。回到房間，鎖好門，仔細點數才發現少了100美金的盧布。領導理解她們當時所處的環境，並沒有過多責難。
孟晚舟後來在《海納百川，有容乃大》的內部文章中寫道，
「在這段繁忙、青澀的時光里，大家給了我點點滴滴的溫暖與包容，如絲絲涓流融入心底，至今記憶猶新。二十多年來，一批批來自五湖四海的年輕人與公司共同成長，華為包容了我們的懵懂、稚嫩、固執、甚至失誤。在無數將士沙場鏖戰毫不退縮的背後，包容始終是抹不掉的底色。」
1997年，孟晚舟到華中理工大學讀碩士，用了一年半時間，拿到了會計碩士學位，回到了華為的財務部門。與曾赴美求學回國的娃哈哈公主宗馥莉，和赴英留學回國的王思聰一樣，這也是一段典型的企業二代生活軌跡：在外求學後進入父親公司，在各部門輪崗工作。
孟晚舟自從讀完碩士歸來後，就一直在華為財務部門工作。2003年開始，孟晚舟負責建立全球統一的華為財務組織，這一系列的改革包括組織架構、業務流程、財務制度和IT平台，使得全球的財務組織以更高的效率和更低的成本運作，事無巨細，孟晚舟都一一跟進。
「虎父無犬女」，輪換多個崗位的孟晚舟不負眾望，沒有讓父親的光環遮蓋了自己的能力。2005年到2009年，在華為全球賬務系統的統一化和標準化建設中，孟晚舟主導建立了五個賬務共享中心，覆蓋和支撐全球的會計核算工作，並推動華為全球集中支付中心在深圳落成。
2007年開始，孟晚舟負責實施華為集成財經服務的變革項目，該項目實施能為各級經營組織提供更完善、更準確、更有價值的財務數據，促使華為持續為客戶提供高品質的綜合解決方案。而這些，離不開孟晚舟的全球統一的財務系統的高效服務。
長相酷似任正非的孟晚舟，骨子裡的「狼性」一點也不比父親弱，干起事情來一樣雷厲風行。她先後擔任過公司國際會計部總監、香港華為財務總監、賬務管理部總裁、銷售融資與資金管理部總裁等職，轟轟烈烈地干過一些大事，對華為的發展功不可沒。2011年，在華為財務工作18年的孟晚舟擔任華為CFO。
任正非曾經這樣說過：「我不懂財務，深以為憾，所以提拔的人才中，數財務人員最少」，而當年，他毅然決然地決定讓自己的女兒轉型學財務，這種父女連心的信任感讓孟晚舟加倍努力，而也正是由於她的加入，之後的華為財務管理更加順利，也解決了任正非最關注的財務問題。
在她的推動下，華為啟動ifs（集成財務轉型）項目，培養出數千名合格的財務總監，將規範的財務流程植入到華為公司的整個運營流程。而她本人，也因此入選福布斯發布「2017中國最傑出商界女性排行榜」，排名第八。
在華為蟄伏25年，孟晚舟身上具備現代化的管理才能，又繼承了父親的雷厲風行，不僅於此，她的商業智慧也開始逐漸顯現，對於提高內部運作效率與效益，也有自己的思考與分享——糾正「錯配」是她在這方面的智慧總結。
她在一篇署名文章中將錯配總結為四點：需求與資源的錯配，興趣與目標的錯配，批評與尊重的錯配，說得好與幹得好的錯配。從管理角度，她提出，「當我們抱怨項目經營不好的時候，是否認真想過：我們從激勵、任用、評價的角度，是否真正能夠有效支撐基礎經營單元的需求？少將連長的機制怎麼落實？板凳要坐十年冷，我們的利益分配，不應該只關注技術創新、浮在水面上的崗位，還應該看到那些沉在水底，十年如一日從事基礎工作的崗位。」
當孟晚舟從CFO轉型為副董事長的那一刻起，外界就註定將更多的關注、期待的眼光落在了她的身上，這是對孟晚舟以智慧保持持續創新的考驗，她能夠帶領華為順利度過「中年危機」，我們不妨拭目以待。
TAG:YOLO精英 |