PE在消費品領域的投資邏輯
世界上頂尖的PE機構，在投資一家公司的具體細節上可能有所不同，但是在初步分析的邏輯框架上，則大同小異。
像TPG、Bain Capital在消費品行業選擇投資標的時，大致會從兩個方面進行分析：
1、品牌效應；
2、是否存在還可以改進的結構缺陷。
TPG在1997年對JCrew這家服裝品牌公司，進行了一筆長達12年的投資。TPG當時對JCrew的估值是5.3億美元，並且是進行了槓桿收購，計劃JCrew在2000年上市並實現退出。
TPG就是在上面說的兩方面進行了對JCrew的初步分析。
首先，品牌效應。
從JCrew在1996年的數據來看，店面單位面積的銷售收入超過了Banana Republic、維多利亞的秘密、gap等競爭品牌。相比之下gap有近900家店，維多利亞的秘密有超過700家店，而JCrew只有40家。
其次，是否存在還可以改進的結構缺陷
TPG在對J.Crew進行了深度研究以後，得出了4個方面的改進結論：
（1）收入
對於J.Crew來說，提升收入的方式，很明顯就是增加門店的數量。因為J.Crew的門店單位面積銷售比競爭對手高，門店數量卻遠遠少於他們。所以，增加門店是最直接的方式。
（2）成本
首先，銷售成本。在1997年之前，J.Crew的銷售方式是給客戶郵寄紙質的產品目錄。每年會有30款產品目錄，每款大概120~150頁左右。每年向全球市場郵寄量達到7000萬冊。而在1994年，紙張的價格上漲了40%，成本急劇上升。所以J.Crew找到印刷廠和快遞公司，把紙張成本和郵寄成本分別往下談了10%和15%。
其次，設計成本。J.Crew每年在皮帶這個品類需要設計30款樣本，然後從中挑選3~4款進行量產。而行業正常的慣例是3選1的比例，所以J.Crew在一個小品類所付出的成本就是別人2~3倍。所以J.Crew對產品線進行了簡化，對人員結構進行了調整。
（3）管理團隊
J.Crew是典型的家族企業，但是專業的職業管理團隊，在財務、運營等這些方面更加具備經驗和專業性。比如如何進行門店選址分析、如何管理貨架......
（4）增設電商模式
J.Crew增加了電商渠道。這有兩個好處，第一，增加了銷售渠道便增加了銷售額。第二，當時互聯網模式的企業，市場對其估值有一定的溢價。
以上是TPG針對J.Crew投資時的分析框架。
這裡邊有意思的是，J.Crew的經營在97、98、99年是連續虧損的狀態，只有到了2000年時才扭虧為盈。這時候包括TPG在內，市場對J.Crew的表現看好，都認為這種狀態可以持續，於是原本2000年上市的計劃被推遲到了2001年。
不幸的是，2001年美國發生了911事件，整個零售行業受到重創。J.Crew的表現也開始受影響。在2002年時，有一家叫American eagle的公司一開始以6.5億美元的價格提出收購，後經過深度調查分析後，價格下調至6億美元。再加上TPG對American eagle如實透露公司的運營情況，價格再次下殺至5億美金。
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此時，TPG面臨兩個選擇：
第一，選擇接受American eagle的offer，拿回自己97年時對J.Crew1.25億美元的投資。等於這幾年這筆投資不賺不賠地退出。
第二，拒絕接受American eagle的offer，想辦法和銀行協商延遲償還槓桿收購J.Crew時的借債。或者重新尋求新的貸款，以償還舊貸款。
這兩個方法對於TPG的行業地位來說都不是難事。
最後TPG的做法是拒絕接受，並且從GAP挖走了CEO Mickey到J.Crew，在新CEO的掌管下，J.Crew2006年實現上市，IPO的估值超過了10億美元，超過了當年American eagle的收購價。TPG在2007年逐步拋售J.Crew的股票，在2009年實現全部退出。
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