斯坦福商學院：當好管理者，請考慮這八種辦法

好的管理者應該追求共識並努力預測未來嗎？在斯坦福大學商學院的商業領導力教授威廉·巴尼特看來，不應該。不久前，他在商學院的一次討論會上說：「人類害怕成為傻瓜，遠甚於希望成為天才。」

他表示，員工可能傾向於支持一致的觀點，或者是害怕說出有爭議的想法，不願意冒著被人看成傻瓜的風險，而這有可能給企業帶來糟糕的戰略抉擇。

巴尼特說，如果組織成員擔心打破共識對他們的職業生涯不利，這就是一個你需要反思你的理念的跡象。去年年底，巴尼特教授在斯坦福商學院授課時分享了他對於管理和建立成功企業的一些見解，以下是他的主要觀點。

01

尋找傻瓜

天才會犯錯誤。巴尼特舉例說，愛因斯坦的論文里就有算術錯誤，歌手鮑勃·迪倫也不是總能夠彈准調子。但是，他們的天才舉世公認。如果一個創意超出了常規，人們很容易忽視其中的天才之處。巴尼特認為：「如果你想找到天才，你就得尋找能夠創造出『愚蠢』的系統。」

巴尼特所說的「愚蠢」，指的是不能形成共識的創意。他認為，如果一家公司只認可循規蹈矩的想法，那麼它就可能錯失雖然不符合常規但具有潛在突破性的點子。

「如果你找到了能夠創造『愚蠢』的體制，就可能有機會發現天才。如果你的體制從來不做蠢事，就無法獲得可以尋找到天才的方式。」

02

求爭論，不求共識

巴尼特說，當公司為了兩種商業計劃而出現爭執時，同樣也得避免追求一致意見：「在商業計劃的競爭中，我想看到引發最大爭論的那個計劃。」例如，當歐文·雅各布斯在創辦移動應用晶元生產商高通公司時，沒有人認為可以靠充滿爭議的CDMA（碼分多址）技術製造晶元。這是沒有達成共識的點子和具有爭議的商業計劃，但它成功了。現在，CDMA是手機上所用的主要射頻系統之一。

03

回顧過去，把點點滴滴連起來

在2005年的斯坦福大學畢業典禮上，蘋果公司的史蒂夫·喬布斯向斯坦福學生說了這句如今已經很出名的訓誡。巴尼特在課上對這句話做了自己的詮釋：「卓越的領導人懂得，他們的工作並不是了解未來，而是創造一個能夠發現未來的系統。」

巴尼特認為，把點滴連接起來（或者算出一項行動所有可能的結果）是解決組織運轉不靈的藥方。

以喬布斯的公司為例。2001年，蘋果計算機公司推出了iTunes。當時，蘋果自認為是計算機生產商，iTunes只是一款促進硬體銷售的產品。但是，隨著音樂下載量的暴漲，喬布斯意識到，讓iTunes成為Windows操作系統下的一款應用，可能會改變公司的發展方向。不到兩個月，iTunes就增加了1,500萬次下載。之後，蘋果就把「計算機」從自己的名字當中去除了。

巴尼特說，如果蘋果的高管以前瞻的方式去連接點點滴滴的信息，繼續聚焦於銷售電腦，他們將錯過這個重大機遇。

04

追求分歧——在需要的時候

在管理中追求分歧，也就是允許改革和採取缺乏可預見性地行動，通常是個好戰略。對蘋果來說，明顯如此。而新加坡在鼓勵變化的時候卻加以限制。在20世紀90年代，新加坡鼓勵街頭音樂家創造類似於格林威治村（Greenwich Village）的反主流藝術氛圍，但是，他們同時要求音樂家們穿著整潔，唱經過政府批准的歌曲。不出意外的，新加坡的努力以失敗告終。巴尼特說：「你現在知道了，如果試圖控制創新的過程，會發生什麼。我們以為自己在提昇平均水平，實際上卻是在壓制分歧。」

當然，在巴尼特看來，並不是所有環境都適合追求分歧。「比如和我同一個航班飛行的人，我希望他們與我同一時間起飛，在同一時間落地。」

05

轉向之前要三思

巴尼特指出，戰略轉向（pivoting）或者說從最初的戰略急劇轉變方向，在近些年來很流行。他開玩笑說：「年輕人時刻都在說『轉向』。秘訣就是你嘗試做某事，不成功，於是你轉向，就發財了。」但處理不好，戰略轉向可能會變成重大失誤。「當根據你自認為成立的邏輯來看，你確實在走向失敗，你肯定想做戰略轉向。但如果只想著結果，不考慮商業上的邏輯，你就需要在轉向之前再好好想想。」

06

當心誤判

用數據測試一種戰略，能夠得到可行性信息，但也可能會導致誤判。「誤判為真可以自我糾偏，但誤判為假卻不行。如果得到誤判為假，我就要轉向，而且意識不到我最初其實是對的。如果誤判為真，我就會再做一次，而最終發現錯誤。」巴尼特舉例說，如果早期對高通公司使用CDMA技術被誤判為不成功，而雅各布斯接受這個誤判的話，他就可能採取另外一種不太成功的技術，也因此永遠不會知道，高通押寶CDMA標準其實是正確的。

07

找到你自己的領導方式

在我們的印象中，領導者多是強勢、專業、掌控一切的形象，不管本人的性格和行事方式如何，似乎不如此就難以服眾。但領導方式不止這一種，其實沒必要強迫自己假裝強勢。而要找到適合自己的方式，前提就是要了解自己。

經過多年發展，頂級商學院在「硬技能」如會計、金融、市場營銷等方面的課程大同小異，你可以學習任何所需的、最新的管理知識和技能，但如果你不知道用何種方式運用它們、規避自己的短處，技能並不能幫你多少。現實中不乏這樣的例子，很多人在做自己和做「管理者」間搖擺不定，而扮演不真實的自己也難以取得下屬的信任。

斯坦福很早就看到這一點，提供了諸如「人際互動（interpersonal dynamics）」，以及「Leading Your Life」、「Lives of Consequence」等跨學科課程，來幫助學生了解自己。

「人際互動」課為斯坦福所獨有，90%以上學生都上過這門課。課上可以探討任意話題，前提是每個人都必須坦誠，完全敞開自己。在商學院這樣一個名利進階的重要場所、在你未來的同事或對手面前展示自己，尤其是展示脆弱、挫折，需要極大的勇氣，但因如此，你會得到平時無法獲知的真相，比如你無意中的言行怎樣傷害過別人、你看重的東西別人覺得可笑，等等。往往話到深處，幾個人抱頭痛哭。你也會深刻了解一個人的言行會對他人產生怎樣的影響，學會不讓情緒干擾判斷，找到最合適自己的工作方式。

08

「軟技能」很重要

區別體現在「軟技能」的培養上，對斯坦福而言，重點如其院長Garth Saloner 所說：培養下一代企業領導人，要有效培養他們的溝通力、判斷力、批判性思維等「軟技能」。

在分析能力受重視的當下，判斷力似乎被忽略。對個人而言，做判斷時會面臨很多干擾，如對事實的偏頗認知、過高估計自己、情緒變化等。對此，人們可能認為一台電腦可以更好地完成工作。但顯然不是這樣，能夠做出嚴謹判斷的事實很少能全部獲得，而且管理者需要和人溝通，使工作更人性化、更可接受。

為此，斯坦福引入小型的批判性、分析性思維研討會（Critical Analytical Thinking）。在教授的指導下，8個人的小組每周要圍繞特定話題展開激烈辯論，辯論中他們都必須明確自己的立場——贊成或反對。同時，還要寫一篇論文。在校友Max看來，這門像辯論賽一樣的課，專門教學生怎樣批判性思考和做判斷。

同時，Garth Saloner認為「設計思維」正在成為潮流。在他看來，這是一種真正富於創造性的過程：先確定一種需求，然後快速原型設計，與客戶共同協作來開發產品或滿足客戶的需求。

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