江蘇國信的變與不變

雙主業或多主業的公司容易劍走偏鋒，江蘇國信沒有。公司的邏輯是，電廠可以提供穩定的現金流，而信託的優勢恰是資金調度。

江蘇國信總經理李憲強是一位老電力人，有著30多年紮根電力行業、從基層一路干到高管的完整從業履歷。

「公司目前燃氣機組裝機容量259.2萬千瓦，佔比24.79%，遠高於全省12%的平均水平」；「公司旗下發電機組共有22台，全部是熱電聯產機組」；「除淮安發電外，公司其他燃煤組均為60萬千瓦級和100萬千瓦機組，屬大容量、高參數、能耗指標低的超臨界或超超臨界的先進機組」……訪談中，李憲強如數家珍，用一組數據勾勒出公司電力板塊的核心競爭力。

看得出來，作為老電力人，李憲強跨界進入信託業務，也是老革命面對新課題。今年以來，資管新規席捲信託業，降槓桿、去嵌套、縮通道，江蘇國信旗下的江蘇信託自然會受到一些影響，對於這些問題，李憲強並沒有迴避。他與江蘇信託的管理團隊一起，詳細闡述了江蘇信託在資管新規背景下的應對措施、業務拓展方向。

他們有四個明確的判斷。一是信託業正在面臨強監管，二是這樣的監管是有必要的，三是信託公司會在強監管過程中出現分化，四是江蘇信託有能力應對行業新變化。

不同於一般的國企，江蘇國信是在承接歷史包袱的基礎上邁入資本市場的。它是從原上市公司舜天船舶的債務鏈中突圍而出的。現在回過頭來看，江蘇國資委拍板重組舜天船舶，將電力資產及信託資產注入上市公司，走出了大膽的一步。一方面，江蘇國信要全面處理好舜天船舶的歷史債務和相關財務負擔，另一方面，注入江蘇國信的電力及信託板塊必須完成業績對賭，給資本市場一個交代。2016年及2017年，江蘇國信成功完成承諾業績。

李憲強有一句話令記者印象很深刻，「除了證券代碼沒變，這面牆上（江蘇國信產品展示牆）所有內容都變了！」

確實，除了證券代碼與舜天船舶一樣外，江蘇國信早已脫胎換骨，不僅業務板塊、人事結構全部變更，就連辦公室裝修風格都變了，江蘇國信給我們的感覺就是「變」——往好的方向變。李憲強說，他本人先後經歷了「政企分開」、標杆上網電價出台、煤電價格聯動機制出台、交易價格管理通知出台等多輪改革，已經習慣了應對各種變革；江蘇國信也從不害怕變，國企只有不斷尋求變革，才能克服「國企病」，改革和發展從來都不會停。

江蘇國信在資產架構上堅守國企本分，在公司治理方面積極擁抱市場化，用效益說話。公司建立了「能上能下」的用人機制，「不是說當上領導後就只會往上走，消極怠工的話也會降職」。

與此同時，江蘇國信始終堅守紅線思維，這也是江蘇國信變化中的不變。思新要解放，管理模式要變革，風險意識卻一刻也不能放鬆。以江蘇信託為例，信託管理團隊長期打拚在金融第一線，對金融風險有著切身的體會。面對資管新規，他們積極謀求轉型，但絕不會以轉型為借口忽視風險控制。「要轉型，但是步子一下子邁得太大並不是好事。『紅線』堅決不能碰！」江蘇信託總經理王會清說。

如果將江蘇國信置於江蘇乃至全國國資改革的大背景下，便不難發現，它所體現出的變與不變實際上是一個縮影。堅持改革，堅守底線，在改革中重塑國企新的生命力。

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