品牌商家新零售進化關鍵點，為何是一把手工程下的組織升級？

文 | 萬德乾

零售老闆內參獨家專稿 未經許可不得轉載

核心導讀：

1、為什麼組織升級是2018年新零售的重點？

2、品牌商家的電商部和新零售部有何區別？

3、組織升級為什麼需要一把手親自主抓？

新零售的商業數字化升級，走到今天進入到變革的深水區。或者說，2018年的當下，組織結構升級，成為擺在所有商家在數字化進程中，一個最重要的課題。

 1 組織升級表象的背後——從電商部到新零售部

國內外品牌商家和天貓共創新零售的當下，他們是經過砍掉電商部門，成立新零售部門的一次大刀闊斧的組織變革。

按照天貓智慧門店主要「操盤手」——天貓新零售事業部總經理葉國暉的解釋：組織升級，就是要把品牌商家在經營中的三個基本能力，會員導流、高客單價、高復購率，如何得到更好的放大。

每一項能力在每一步的升級，都要把相應的組織進行升級。升級之後能力又得到更好的釋放，相互交匯配合中逐級提升商家的數字化轉型進程和經營能力。

對於商家來說，數字化升級要做很多事情：系統升級，經營升級，人才升級，組織升級。當天貓在尊重品牌商家的商業本質前提下，為商家培訓人才，升級系統，拉動場景，釋放經營能力的時候，在當下都指向了一個問題：必須在一把手的牽頭下，協調指揮整個企業的破舊立新。

如果一把手不重視，基本上搞不起來。過去的5年，傳統零售企業有一個很大的升級工程——O2O戰略。然而，他們在新零售之前的試錯闖關過程中，很多企業在一開始就走向內部結構的死胡同，電商部門和實體門店之間，如何解決內部利益分配和資源調配問題。

這是新的技術進入商業一個必然的階段，也是新零售深入商家內部，在目標追求和組織協同上，必然表現在組織能力同步升級的底層邏輯。

經濟學中談到，生產關係決定生產力，生產力會促進生產關係。數字化工具和數據能力，應用到一個組織以後，不可能還能在原來的組織結構下，原封不動的就可以發揮作用。原來電商時代，品牌商家做電商出成績的，無不是將電商部門的職能，升級為隱形的獨立公司來運作，並由一把手牽頭驅動全公司協調配合。

今天的新零售，是基於大數據對消費者進行全域的洞察，對消費者進行全域的獲取。就像葉國暉舉例的那樣，一套新式武器裝配到軍隊裡面能發揮整體性作戰優勢，軍隊的陣型、隊列、戰術演練和指揮彙報，一定要做全面的組織化升級。

圖為天貓新零售事業部總經理葉國暉

7月31日，天貓新零售公開課北京站活動上，已經在天貓智慧門店合作中收穫各種回報的優梵藝術（傢具品牌商）、販織屋（家居紡織品品牌商），借著整個消費升級和消費模型的宏觀大勢推動下，分別從自身企業的組織升級，解析當下新零售走向企業數字化升級深水區的重要性。

優梵藝術副總裁新月女士認為，不同的商業階段，有不同的訴求。

截止目前，優梵藝術開了16家天貓智慧門店，佔全國門店數的95%。天貓618期間通過天貓快閃店活動，數據和上海傢具展相比，曝光數翻1.5倍，閱讀量翻2倍，互動更是翻了54倍。

電商時代以供應鏈為中心的生意模式，注重以流量為導向，以銷售為導向。在新零售時代，需要向消費者中心轉移，相應的組織架構就必須轉化為服務角色。

優梵曾經吃過沒有組織升級的變革大虧。耗費巨資挖角過來的人，不注重一個消費者的整個流程價值，習慣計算交易額=流程×轉化率×客單價的公式題，造成從線上起家的優梵藝術，總和挖角過來的線下人打架，反而帶來嚴重的組織內耗。

優梵藝術的調整方向，是以消費者為中心，產品為驅動，組織架構為服務，把線上線下的兩撥人，在組織和KPI上整合打通。帶來彼此服務的協作，以及流程的融合。兩撥人有了共同的目標，一起為會員增長，訂單轉化等經營目標努力。達標共同獎勵，失誤也共同受罰。

「我們老闆經常會挑出100個用戶打電話，詢問用戶的建議和體驗」。優梵藝術以客戶為中心的新零售組織架構，自然觸發老闆親自對用戶體驗的細節把控。

這種導向帶來公司的效率提升也是成倍的。優梵藝術副總裁新月介紹到：「新零售帶動整體數字化升級，會觸動很多相應能力的升級，也會觸動很多人的心態。原來我們要做一個決策，從下面提上來到老闆至少需要一周時間，現在一個小時就可以搞定，整個架構體系也大幅度的縮減。」

組織架構的升級是當下整個品牌商家數字化轉型的重點，販織屋COO王波也有同樣的認同感。除了職責明確的分工協調，組織升級的背後，是決策和應變的更高效率。阪織屋新零售事業部，決策效率可以快到「朝令午改」。

適應不斷變化的變化，誰來決定？怎麼優化？除了企業的第一責任人，一把手，沒人能發揮組織整體作戰的效率。

 2 一把手工程突破口——從業績導向到以消費者為中心

品牌商家轉型數字化過程中，砍掉電商部門，組建新零售部門，是最常見的組織升級動作。這個動作的過程，在天貓智慧門店已經合作的品牌商家那裡，也並非一路平坦。

王波所在的販織屋，曾經也經歷過線上對線下的不理解過程。當新零售作為公司業務的整體方向時，就要打造線上線下的相融合，原來線上電商部門，需要從業績導向升級為會員拉新導向。電商部門的主體功能，也從銷售功能向營銷推廣功能升級。通過線上會員池的擴大，帶動線下銷售和線上銷售最終交匯一起的協同擴大。

為了推動線上團隊的意識轉變，王波曾把販織屋包括市場、終端等多個部門的人，組織起來一起達成團隊意識的轉變。販織屋以王波這個一把手親自推動的組織升級，終極目的，還是希望線上會員拉新和運營的效率上去後，消費者對販織屋的價值，能從一雙襪子的商品價值佔有，過渡到對一個品牌的商業價值獲取。

天貓現在就是品牌數字化轉型的主陣地，阿里新零售的主力軍。幫助品牌商完成新零售轉型，對於品牌商來說，就是通過數字化能力，告別原來的商業鏈路，補上消費者價值的缺失。

原來的實體經營沒有數字化，消費者是離線狀態。新零售帶來的相應的好處是，整個商業鏈路圍繞著商品、服務、會員的全部數字化，賦予多重的好處。

一個消費者無論是在線訪問了品牌商家的天貓店？還是到達商家的任何一個門店？這個消費者都不再受任何時間、空間和場景的限制。在此過程中，品牌商家內部，拖後腿的往往就是組織關係上的利益分配，任務目標再重構的問題上，沒有及時跟上升級。

品牌商家從電商部門升級為新零售部門，就是在以消費者為中心的數字化轉型升級中，將會員運營、營銷推廣、門店服務的重要性，等同到業績銷售上來。並重新分配不同部門的任務目標，達成彼此的協同配合。

葉國暉也認為，組織升級，將是品牌商家轉型新零售過程中，一個長期推進的升級過程。

美國牛仔服飾品牌GUESS（蓋爾斯）大中華區CEO Jose Blanco，曾在6月6日的天貓新零售公開課上海站上，對葉國暉的論斷給出自己企業的案例佐證：「全球品牌在數字經濟時代面臨的最大問題，看似是IT系統的落後，本質是傳統商業的包袱。GUESS會建立更為敏捷的新零售團隊，升級組織團隊，將跟上天貓推進數字化改造GUESS大中華區門店的速度，作為GUESS在2018年的一項核心工作來做」。

洗護品牌林清軒的創始人孫來春也曾說過，決定做新零售後，林清軒馬上整編精銳力量，組建新零售部。孫來春這個一把手的組織升級工程，用他自己的話來說，是「腦袋頂的是市場部，左手握著電商，右手握著線下銷售，腳踩新信息部，腳踏著新零售部，關鍵部位放了一個CRM」。

女裝品牌Lily新零售負責人蘇蘇同樣表示，「向上彙報公司CEO直接拍板，向下推進門店導購執行，橫向可調度公司所有部門，新零售的確成為一把手工程。」

電商，無論是PC互聯網還是移動互聯網時代的電商，所有的商家都成立了一個電商部門，說了如果沒有組織承接，很多事情是解決不了的。同樣，新零售時代品牌商家的新零售事業部，不是一個名字簡單變更的問題，背後的關鍵是新零售涉及到全公司跨部門分工協同要求，遠遠大於原來電商時代。

因為以消費者為中心的數字化新零售工程，遠比以商品銷售為導向的電商賣貨複雜得多。線上線下不僅要一起賣貨，還有分別完成品牌和商品內容的打造、品牌營銷推廣、CRM會員的運營、門店智能導購的升級，門店服務的升級等。這就決定了，所有這些轉型升級的前提，必須先來一次內部整體的組織架構升級，並由一把手親自帶節奏的轉型工程。

由組織升級帶動商家整體的新零售升級，並因為組織的升級，帶來組織執行力的升級。

為什麼說品牌商家轉型新零售就是一把手工程？為什麼說2018年的商業數字化重點在組織升級？答案，已經不是一種疑問在理論層面的答疑解惑，而是很多品牌商家已經自發在推進的經營重點。

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