歐萊雅入華的第22年，從新零售開始

「

法國有句諺語：「到有魚的地方去釣魚」，歐萊雅中國CEO斯鉑涵認為，中國就是「有魚」的地方。

」

記者/何寒秀

編輯/斯問

「人類語言真正最獨特的功能，並不在於能夠傳達關於人或獅子的信息，而是能夠傳達一些根本不存在的事物的信息。據我們所知，只有智人能夠表達關於從來沒有看過、碰過、耳聞過的事物，而且講得煞有其事。」

赫拉利的《人類簡史》事實如果成立，那麼提出「因為相信，所以看見」的馬雲一定深諳此道。

天貓新零售公開課現場

自 「新零售」概念提出，不少人都篤信這就是零售的未來，這一部分是基於過去電商發展的成功經驗，一部分來源於與生俱來的對未來發展的需求。

未來是什麼樣，沒有人看見過。不過，隨著相信的人越來越多，新零售的城堡，正在被構建起來。

歐萊雅就是那個追求星辰大海的一方，如果說工業時代的全球一體化在某種程度上成就了歐萊雅，那麼當互聯網日漸改變人們的消費觀念和消費方式，當傳播渠道日漸分散和垂直，個體意識日漸崛起，未來在化妝品領域，大而全的行業巨頭是否還會是最優解？

在7月31日天貓新零售公開課北京站的現場，歐萊雅作為天貓新零售先鋒分享了經驗。

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2018年，是歐萊雅進入中國的第22年。

1997年，時任歐萊雅集團總裁的歐文中（中文名）站在上海外灘的一個觀景台上，看著底下往來的女人們，這個60多歲的高盧男人終於在心中描繪了一個「詩人的夢想」：讓每位中國女性擁有一支歐萊雅的唇膏。

於是帶著「你值得擁有」的廣告語，歐萊雅闖進了中國。

40年前，改革開放的春風讓很多消費品製造行業迎來前所未有的發展機會，化妝品行業正是其中之一。

那時的中國街頭巷尾，忽然冒出了數目龐大的「燙頭族」。頂著蓬鬆捲髮的國人自然不是從地底長出來的。「在北京，排隊最長的地方是理髮店。」一位美國記者描述當時他所見的中國。中國人開始追逐他們認為的美。

80年代的燙頭族

消費者「愛美」需求的增長，刺激了外資化妝品牌入華。

1981年，德國威娜與天津第一日用化學廠成立合資公司。同年，日本資生堂進入中國市場。1988年，廣州肥皂廠與美國P&G公司合資成立廣州寶潔有限公司，大大改變了中國日化品牌的現狀。

相比其他品牌，百歲的歐萊雅是謹慎的。

美寶蓮80年代廣告片

「消費者不會告訴你他們想要什麼，你必須去猜。」化妝品是一個「直覺行業」，歐文中這樣描述他所在的行業。在不眠的夜裡，他漫步在星光點點的上海灘，思考運用何種營銷模式打開中國市場。

如今，大部分女人的生活離不開歐萊雅。作為全球最大的化妝品集團，它基本上涵蓋了從奢侈品牌到大眾品牌，從護膚彩妝到清潔護理，從女人到男人。

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「詩人的夢想」通過「農夫的實幹」實現了。不過，化妝品已經不再是一個「直覺行業」。

歐萊雅在中國市場的披靳斬棘，一方面得益於買買買的資本戰略，用本土品牌收割本地市場，另一方面則是高中低端產品的全線布局。

作為歐萊雅集團在中國收購的第一個品牌，小護士曾是中國化妝品市場的傳奇。1997年憑藉獨特的防晒概念位列中國護膚品牌三甲，僅次於玉蘭油和大寶；品牌知名度一度高達99%，市場份額達到4.6%。

當時小護士在全國擁有177個經銷商，2.8萬個網點。商超一直都是小護士的重點渠道，2001年小護士有33%的銷售業績來自超市，不少人推測歐萊雅看中的正是其分銷渠道。

在1997年至1999年的公司初創期，歐萊雅在上海建立了辦公室，在蘇州投資建廠。巴黎歐萊雅、美寶蓮、蘭蔻、薇姿、卡詩、巴黎歐萊雅沙龍專屬六大品牌相繼進入中國市場。

2000年至2007年，歐萊雅建立了中國總部，中國成為其全球第十大市場。

2008年至2012年，中國經濟的崛起為歐萊雅等外資品牌發放了紅利，歐萊雅中國的銷售額顯著增長。伴隨著中國護膚和彩妝市場的發展，2015年，歐萊雅中國成為集團全球第二大市場。

而在2015年之後，歐萊雅彷彿進入了由盛而衰的拐點。當2014年歐萊雅中國銷售增幅首次低於兩位數時，很多人以為，即使是來自時尚之都的歐萊雅，面對消費疲軟的大環境，其在中國的增長神話也將破滅。

2015年，歐萊雅在華銷售額為149.6億元人民幣，與2014年相比增長4.6%。而2016年增速繼續保持下滑。

日化巨擘寶潔，也面臨和歐萊雅相同困境。

相反，包括韓國愛茉莉太平洋集團、LG集團等化妝品集團卻於近幾年迎頭追趕，深受年輕市場的追捧。

在日韓美妝品牌的精準打法面前，優等生歐萊雅也難以避免偶像的黃昏。其中緣由，相關研究機構也給出了很多總結，比如產品結構失效、組織架構臃腫、渠道落伍、營銷策略過時等。

與之協同作用的，則是中國市場正在經歷半個世紀以來最快速的技術革新和消費升級。

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歐萊雅嘗試重新挽回年輕市場，在韓國企業推出氣墊產品熱銷亞洲市場之後，歐萊雅旗下的美寶蓮品牌就是首個跟進推出粉底氣墊的品牌。

在另一深具「亞洲市場特色」的品類——面膜產品上，歐萊雅收購了中國最大面膜公司美即，希望藉此鞏固這一細分市場的收入。但這招並沒有給歐萊雅的財報上增添亮色。

有人把這一切歸咎於新一輪的消費升級。

有人總結中國改革開放40年以來共經歷了四次消費升級：

第一次消費升級為上世紀90年代以前，以滿足溫飽為基本需求；

第二次消費升級過程為1990~2005年，消費者開始有了品牌概念，電視廣告成了最主要的營銷方式之一；

2005~2015年期間，第三次消費升級的過程以追求個性化、小而美為主，高端和超高端品牌出現，在營銷策略上，品牌需要更多的內涵體現；

2015年開始的第四次消費升級，善於運用社交媒體的消費者重視高性價比，基於體驗、服務和生活方式等概念融合的新零售成為時代潮流。

歐萊雅換帥：左前任CEO貝瀚青 右現任CEO斯鉑涵

2016年剛剛過完年，歐萊雅集團迎來了中國經營歷史上第三位首席執行官斯鉑涵。易帥與業績表現不佳不無關係。

不過，儘管2015年是歐萊雅進入中國以來頗有挑戰的一年，但我們對於這樣一個日化巨頭來說似乎過於嚴格了。實際上，直到2016年為止歐萊雅在華業務已經保持連續19年的增長。

更重要的是，過去一年內，在歐萊雅全球版圖裡，中國市場首次超過其法國市場，躍升該集團全球第二大市場。在各類渠道中，電商部分過去一年同比增長約60%，躍升為歐萊雅中國分銷渠道的前三位。

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將厚重傳統的經營模式調整成線上+線下，不停跨越桎梏和界限，對於一個百歲品牌來說，如同任性地在其生命里濃妝淡抹地畫了一筆。怎能放過,那就記住這個時刻吧。

2016年，歐萊雅電商部成立。在此之前，歐萊雅中國市場的21個護膚和化妝品品牌，都有不同的運營策略。有的品牌因為擔心擾亂線下零售體系，並不在電商渠道銷售，有的品牌則從2010年就開始在電商上賣貨。

鬆散雜亂的操作模式跟不上巨頭的舞步，統一設立電商部，是要對內協調各個品牌的關係，協同作戰。

在歐萊雅2017年的財報顯示，其2017年的銷售額同比增長率4.8%，全年銷售總額260.2億歐元。數據顯示，整個2017年歐萊雅的電商銷售額達到了21億歐元，同比增長33.6%。

這輪數字化調整之後，利用新技術洞察消費趨勢，成了巨頭不斷調試的快速反應，畢竟中國新生代年輕消費者已成為化妝品企業的「搶奪」對象。

【電商在線】在歐萊雅集團的財報上就看到有專門描述中國新的化妝品消費群體的段落，「中國有7.31億網民，其中95%為手機用戶，在中國，數字化已成為一切的中心。」

今年，歐萊雅新零售部門成立。

歐萊雅大眾化妝品部數字營銷與阿里電子商務總經理王茜媛

王茜媛從市場部進入了剛剛組建的新零售部門，顯得有點興奮。從用電視廣告打江山到多觸點同頻共振，對傳統市場部或是品牌部來說是一種比較新鮮的打法。

整個歐萊雅集團有20多個品牌，光是巴黎歐萊雅就有8000個BA （Beauty Adviser），這些曾經在線下帶來巨大生意流量的美容顧問也成了巨大的財務支出。

成本增加，效率反而越來越低，BA的去留曾是王茜媛要考慮的一個問題。

李佳琦目前是歐萊雅的BA，也是天貓排名前三的超級主播。上半年做了80場直播，影響受眾超過1000萬。而歐萊雅一波電視廣告一般是大概5000萬人左右。一個達人的影響能匹敵一次大型廣告投放，不用算也能知道哪一個ROI更高。

傳統BA們

新零售的概念讓歐萊雅中國CEO斯鉑涵感覺「非常有意思」。「消費者的購買可以在任何決策重點進行，他們也渴望全方位的無縫服務。無論是信息獲取、消費者教育、產品展示還是線上線下的零售體驗，都是為了幫助消費者更方便地做決策。」

在任性地買了一家科技公司後，歐萊雅推出了「自動販賣機」，一到兩個平方米的面積，不受環境的約束，單機月均銷量可以達到7萬。不過重要的不是銷量，巨量的消費者的信息對歐萊雅來說遠超過它每個月的銷量。因為83%的都是新客。

對於歐萊雅來說，供應鏈革新的意義在於能夠最大程度地減少庫存。如果庫存從90天變成10天就說明，資金周轉率會提高9倍。

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如同10年前，大部分在中國的品牌調整企業結構，紛紛成立電商部門一樣，10年後，大部分企業又開始調整組織架構，成立新零售部門，取代或是兼并電商部門。

這樣做的意義在於形成利益的統一體，來團結遠超過150人的公司的正常有序地運作。

在7月31日北京新零售公開課的現場，無論是歐萊雅、優梵藝術或是阪織屋都同時提到了公司必不可少的組織架構的調整。

歐萊雅原來的狀態是銷售和通用行銷，屬於銷售部門，數字營銷和CRM屬於市場部。而現在為了減少溝通成本，就把這兩位一體，形成了一個新部門：阿里數字經濟體。而阪織屋則在這一輪的組織調整中，裁掉了一半銷售人員。

有一點可以肯定的是，在新零售的未來，人們從事的工作會越來越高級。正如天貓新零售平台事業部總經理葉國暉所言，今天你看零售業就兩個系統，用戶滿意的系統和效率系統。把這兩個完美結合在一起就是新零售。

過去按照渠道組織業務的模式已經不適應當代傳統企業的發展，從渠道視角轉變為用戶視角，服務於同一用戶的部門，就劃分為同一組織，才能把更多利益共同體聯合起來。這也是新零售對企業轉型提出的新要求。

企業越大，組織架構調整的難度也就越大。能在短時間內靈活做出調整的，歐萊雅對新零售的反應速度比起對電商的反應速度已經躍進很大一步。

天貓新零售平台事業部總經理葉國暉

正如葉國暉在公開課上說的，相信「相信的力量」！

法國有句諺語：「到有魚的地方去釣魚」，斯鉑涵認為，中國就是「有魚」的地方。

撰文 何寒秀

編輯 斯問

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