戰略層面的增長：固守本質的不變，追逐形式的潮流
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企業增長，涉及兩個層面：
其一是戰略層面的增長，追求業務總量的增長、企業業績的提升。
原則上，只要企業業績總體在增加，至於做什麼產品，或者開展什麼業務，不重要！
不過，企業並不能真地想做什麼就做什麼。不專註，什麼都做不好，想獲取戰略增長也是不可能的。
其二是產品或業務層面的增長，針對某一具體產品或業務，獲取該產品或業務的用戶量、業績的增長。
所謂「增長黑客」所研究就是這類增長，通過科學實驗、數據跟蹤，成本可控、效果明確的獲取用戶量的增加，獲得業務營業額的提升。
兩個層面，先有戰略層面的增長，而後才是產品或業務層面的增長。
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在創業期，企業從0到1，其首要的戰略抉擇是：找准一款核心產品，構建核心業務體系，繼而搭建相應的商業模式。其中涉及具體產品的營銷、推廣、銷售等一系列體系的建設。
選擇什麼產品、做什麼業務以及如何賺錢，意味著企業要抉擇用什麼樣的方式進入到哪一塊行業領域。這是戰略抉擇的問題。
進入到發展期，企業會面臨「下一個階段」的新產品、新業務的選擇問題，因為任何一家企業都很難憑藉一款產品或一項業務生存一輩子，除非足夠短命；為謀求戰略增長，企業需要對核心產品和核心業務進行調整和變更。
如何從現在跨越到未來，也需要選擇用怎樣的姿勢進入到哪塊新領域，這也是個艱難的戰略抉擇問題，且需要冒很大的風險。
因此，不管是初創期，還是發展期，企業都首先要面臨戰略層面的增長問題。搞定戰略層面的增長，才會進入到產品層面的增長。
面對戰略層面的增長問題，即選擇進入到什麼領域、做什麼產品、服務什麼用戶……人人都知道該問題很重要，可誰知道該問題應當怎麼解呢？
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在戰略層面的增長，企業所關注的要點無非有三個：
一是做什麼產品：意味著切入什麼市場，解決什麼社會問題，以及服務什麼用戶/客戶；
二是做什麼業務：圍繞產品構建一套業務體系，通過業務體系為用戶/客戶創造價值；
三是做什麼商業模式：通過商業模式，把對用戶/客戶創造的價值，轉換為企業自己所需要的商業價值。
以上三個方面的要點，是企業戰略層面的增長所重點關注的。重點歸重點，但領域千差萬別、產品數不勝數、業務五花八門，如何成體系、有章法的追求增長，卻也是太多企業想重點解決但未解決的問題。
截至目前，企業戰略層面的增長，並沒有成型的方法論。沒有人可以參考一定的方法論，就可以輕鬆的把一家公司做起來。如若不然，創業成功率就不會如此之低了。
雖然體系完善的戰略層面增長方法論不存在，很多機構在企業戰略層面增長領域的研究，給我們揭示了一些可參考借鑒的思路。
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麥肯錫曾花費3年的時間，對企業增長之道進行了一項研究。
這項研究，從公開信息渠道收集了覆蓋59個行業的全球2402家企業、跨越15年的40多個企業經營指標數據，並對數據進行了定量分析，嘗試著尋找企業戰略層面的增長之道。
麥肯錫在研究中，給出了幾個洞見：
1. 理解行業的價值創造能力
研究顯示，一家企業價值創造提升的65%取決於所選擇的行業。不同行業，價值創造的能力是不同的。
企業要全面深入的分析以判斷當前所處或準備進入行業的發展態勢， 做出正確選擇。
2. 認清企業在行業中的位置
研究表明，企業在行業中佔據初始領先位置，很大概率會轉化為長久的領先優勢。
分析企業價值創造能力在行業當前所處位置和實現躍升的潛在概率，以明確未來發展的合理基調。
3. 把握提升價值創造能力的關鍵抓手
聚焦促進價值創造提升的關鍵抓手開展長期、有規模的變革。
麥肯錫給出了幾個關鍵抓手，例如併購與剝離、資源再分配、資本支出、生產效率改善和產品差異化改善。
麥肯錫的研究洞見，可以帶給我們一些思考。企業要獲取戰略層面的增長，殺入一個領域，需要做如下的考量：
考量這個行業領域自身的價值創造能力，儘可能的選擇價值創造能力強的行業領域；
考量自己在選定的行業領域裡，能否佔據頭部位置、獲取領先優勢，儘可能選擇可以佔據領先位置的行業領域；
若在已有的行業領域裡都不能佔據頭部位置，那不妨嘗試跨界創造出一個行業領域，自己在這個行業領域裡成為領頭羊。
除了以上三個核心洞見之外，麥肯錫的研究還提到：
「
企業實現飛躍的關鍵在於下決心做出大的改變，並且長期堅持。
」
這句話的意思是，企業必須要做出變革性的改變，而非增量式的優化。同時，需要長期堅持具有規模效應的舉措，規模效應在多數領域裡都是有作用的。
此見解，跟混沌大學李善友教授提出的「企業增長的不連續性」的論點是一致的。
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5月，Netflix的市值突破天際，超越迪斯尼。Netflix也取代迪斯尼，成為世界上最大的互聯網媒體公司。
一時間，Netflix的「簡單而優雅」的增長戰略，成為創投圈子裡熱議的焦點，被稱為「教科書級別的從零到千億美元級別的好案例」。
6月，混沌大學開了一場大課。在其中一節課上，混沌大學李善友教授總結了Netflix增長的思維模型，有三點：其一為第一性原理；其二為非連續性；其三為第二曲線。
Netflix最開始做DVD租賃業務，數字流媒體只是作為DVD租賃的免費贈品。後來，在DVD租賃業務仍然很賺錢的時候，Netflix把該業務剝離出去，公司專註於發展數字流媒體業務，市值一路攀升。再後來，做數字流媒體業務時，在版權採購方面遭遇一些問題，Netflix開始發力於原創內容生產——拍電視劇、拍電影……到現在幾乎全部只做原創內容，就有了現如今突破天際的市值。
每次Netflix業務的調整，並不是在原來業務上的改進，而是徹底的變革性的改變，前後是非連續性的。新業務出現的時機，並不是在既有業務開始下坡時出現的，而是在到達頂峰之前就已經找到了。等到既有業務開始下坡時，第二業務曲線已經開始爬坡了，這就是第二曲線式的增長。
Netflix每次的新業務，並不是憑空的無中生有，其本質是跟既有業務有所關聯的。DVD是媒體內容的載體，DVD租賃業務的本質是做媒體內容的租售。數字流媒體，也只是媒體內容的一種形式，做的還是媒體內容租售的業務。而到了自拍電視劇、電影，其業務形式由內容的純租售變成了內容的生產和租售一體化。這是第一性原理的應用體現。
第一性原理，是從本質上考量自己做的事情究竟是什麼，從本質出發去做當下應該做的事情，並在長期的維度上，把握其業務的本質不動搖。運用第一性原理做商業，就是要投資那些不變的事情，專註去做那些十年內不會變的事情，如此才能夠有所積累以至於把事情做成。
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借鑒麥肯錫的研究以及混沌大學的研究，我們嘗試歸納企業戰略層面增長的方法論要點：
1. 運用第一性原理，思考想要做的業務或既有業務的本質是什麼，原則上一家企業要投資於長期不變的價值上，做長期不變的事情；
2. 在不變的本質的基礎上，選擇價值創造能力強的相關行業領域，從中選擇想要切入的行業領域；
3. 在選擇範圍之內，選擇具備可能性進入頭部位置的行業領域；若都不可能進入到投入，通過領域交叉創造出一個新領域作為切入領域；
4. 在選定的領域內，用變革性的態度去做新產品或新業務，實現非連續性跨越，而不是在原有業務之上做增量式優化；
5. 在既有產品和業務到達頂峰之前，就著手尋找新的企業戰略增長領域；在既有產品和業務開始衰落之前，力爭找到新的增長領域。
參考文章
1. 《李善友：簡單到讓對手震驚，進取到讓自己毛骨悚然！》，來源：筆記俠公眾號
2. 《解碼增長之道：如何成為行業排名前20%的贏家？》，來源：麥肯錫公眾號
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