從砸冰箱到「砸組織」，「哲學家」張瑞敏和他親手拆掉的海爾

在當下的社會大變局時期，中國企業該怎麼辦？海爾董事會主席張瑞敏先生給出的答案是自以為非，主動進行自我顛覆，讓企業獲得重生！

自從1984年接手海爾以來，張瑞敏一直在踐行 「 自以為非」 的理念。幾乎每年他都有新的思想和新的概念提出。

帶領海爾創新創業33年，張瑞敏這個名字已經成為了海爾的代名詞。從33年前的一「錘」定音，砸毀76台冰箱開啟創業之路，到現在的打破組織，塑造「人人都是CEO」的創業精神，張瑞敏始終站在改革的「風口浪尖」上，他用敢為人先的自我革命精神，率領海爾這座「巨艦」，一路乘風破浪，勇立時代潮頭。

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砸冰箱

1984年，張瑞敏臨危受命，初到海爾（時稱青島電冰箱廠）。那個時候廠里只有600人，在張瑞敏來之前，廠長已經走了三個。工廠負債纍纍好幾個月發不出工資。工廠里臭氣熏天，工人們曠工嚴重。

1985年的一天，一位朋友要買一台冰箱，結果挑了很多台都有毛病，最後勉強拉走一台。朋友走後，張瑞敏派人把庫房裡的400多台冰箱全部檢查了一遍，發現共有76台存在各種各樣的缺陷。

當時跟幹部商量如何處置，有人說，冰箱只是外部劃傷，便宜點兒賣給工人。那時候，一塊錢能買十斤白菜，一斤多花生油，六兩豬肉。一台冰箱兩千多元，是一個工人三年多的工資。就算這樣，冰箱依然供不應求，搶都搶不上，「紙糊的冰箱都有人買」。

張瑞敏說：「我要是允許把這76台冰箱賣了，就等於允許你們明天再生產760台這樣的冰箱。」他宣布，這些冰箱要全部砸掉，誰幹的誰來砸，並掄起大鎚親手砸了第一錘！很多職工砸冰箱時流下了眼淚。然後，張瑞敏告訴大家——有缺陷的產品就是廢品。

砸冰箱一事樹立了嚴格的品質意識，有不良就是不良品，沒有等級之分，目標只有一個就是沒有不良，最終達到「零缺陷」、「高標準」。

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砸組織

2005年，在海爾全球經理人年會上，張瑞敏系統闡述了海爾的「人單合一雙贏」模式，從此海爾開始了對人單合一長達10餘年的探索。

人單合一的商業模式不同於一般意義上的競爭方式和組織方式，也不同於傳統的業務模式和盈利模式的範疇，而是順應互聯網時代「零距離」和「去中心化」、「去中介化」的時代特徵，從企業、員工和用戶三個維度進行戰略定位、組織結構、運營流程和資源配置領域的顛覆性、系統性的持續動態變革，在探索實踐過程中，不斷形成并迭代演進的互聯網企業創新模式。

管理大師德魯克提出「互聯網消除距離」，把泰勒、馬克思·韋伯和法約爾三位古典管理理論者的先驅理論都給顛覆掉了。張瑞敏提出的「人單合一」模式同樣顛覆了之前的管理理論，不僅顛覆了組織管理，也顛覆了人的定位。

組織管理的顛覆

「人單合一」模式最早的時候便受到專家質疑，認為違反科斯定律，因為科斯理論不允許企業內部有組織，而海爾卻讓企業變成內部還有組織，他認為其實不是他顛覆科斯，而是因為科斯定律在那一個時代是對的，互聯網時代必須要變革。

張瑞敏提出「矽谷悖論」，認為所有在矽谷創業、車庫創業的公司沒有條條框框、保持活力，但一旦創業公司成為大公司後，就變成金字塔般的組織，變成一部機器，最後把自己束縛住，惠普即是典型的代表。

這是海爾「拆分」的根本原因，不破則不立。

張瑞敏將自己比作海爾這艘航母的設計師，「我深知就要把這艘船拆了，重新變成很多小船，這些小船又聯合起來成為一個艦隊。其實就是這樣，這才是做企業最難的。本來親手辛辛苦苦打造起來的船，現在要親手把它拆掉，這才是最難的。」張瑞敏曾感嘆。

人的定位的顛覆

張瑞敏認為，企業家精神也應該從熊比特的「創造新破壞的精神」變成德魯克「人人都是CEO」的精神，也就是要搭建人人都有機會成為創業家的平台。他首創人單合一模式，打破企業層級，員工變成了可以自主創新創業的創客，海爾變成了出創客的平台。

我們希望員工做的是「自主人」，是對「經濟人」和「社會人」假設的發展，「自主人」可以自主創造自己的價值，正如德魯克所說，讓每個人成為自己的CEO，體現自身價值。

正如張瑞敏為海爾董事局大廳一樓那棵菩提樹所提的「菩提薩埵」之意，張瑞敏希望在他之外，有萬萬千千的人因人單合一模式而成為具有自主創新創業精神的企業家，成就「獨木成林，大方無隅」的願景。

如今，海爾平台上有200多個創業小微，他們在更多領域實踐海爾創業33年積澱的創新創業精神。通過人單合一模式跨行業、跨文化的複製，在更廣闊的範圍創造了更多的創業家。

2018年3月7日，作為全球白色家電第一品牌掌門人，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏時隔20年再次站上了哈佛講堂，受到了哈佛師生熱烈的歡迎。

他帶領海爾實現了從產品創新到模式創新的全球引領，為中國企業乃至全球企業在新時代的轉型發展樹立了標杆，再創哈佛傳奇。

顛覆定律，掀起變局

想要構建大品牌，還得向海爾取經

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