華為首次超越蘋果，有一個成功因素可能被所有人忽視
還敢說華為余承東「吹牛」嗎？
華為消費者業務CEO 、華為技術高級副總裁余承東，業內有「余大嘴」綽號，口無遮攔；儘管很多人嘴上不服，可心中還暗自佩服，他吹的「牛」每次都實現。三年前，他說2~3年，華為手機要超越蘋果、三星，乖乖！「小目標」完成了一半，蘋果超了，下一個是三星！
牛！華為首超蘋果
2018年第二季度全球智能手機市場數據
近日，美國國際數據公司（簡稱：I DC ）公布了今年第二季度全球智能手機市場的銷量情況，三星以7150萬部出貨量，佔據20.9%市場份額，繼續稱雄全球。而在新的一季，華為手機以40.9%同比增長勢頭，共出貨 5420 萬部手機，佔據全球市場15.8%的份額，首次成功超越了蘋果，成為全球市場份額第二大的智能手機公司。
從二季度的出貨量排比，全球排名前5大智能手機公司分別是三星、華為、蘋果、小米、OPPO，把持了全球市場份額的66.8%。
值得一提的是，上月9日在港交所掛牌交易的小米，也有不錯的表現，其出貨量同比增長48.8%，是各大手機品牌廠商增速最快的一家。當然了，要把三星從「第一寶座」擠下來，華為仍須努力，也並非「一朝一夕」輕易就實現的。
全球手機品牌的必爭之地印度
5年前，三星在華市場份額大約是佔比2成，如今已滑入至不足1%，而其不容有失的另一個海外市場就是印度。據最新消息，印度手機品牌JioPhone，在今年二季度已超過三星，挾27%的市場份額，成為印度手機市場上無可爭議的領導者。（註：不過，該品牌是採用CKD（完全拆散）模式進口，在印度進行組裝的手機。）
目前的印度市場，每兩部手機中，就有一部是中國品牌，其中以2014年進軍印度的小米「Mi」市場佔有率成長最為亮眼。不過，日前「路透社」報道，三星已開始從對手（中國品牌）那裡學了幾招，在新戰術配合下，在印度智能手機市場奪回桂冠。而華為這邊，目前華為榮耀手機銷量排行第五，華為高管表示，將在印度高端智能手機市場上與三星、一加和蘋果競爭。
應該說，同為國產手機，在印度市場小米走紅，而中國第一大手機品牌華為卻淪為第5，也是相當尷尬的。
超越蘋果，有一個成功因素可能被你忽視
華為的輪值機制
一個企業在市場競爭中脫穎而出，與其公司管治水平有很大的關係，而企業治理，制度為先；那華為近來在治理體系及機制上，有什麼新的變化呢？
從台積電張忠謀到鴻海郭台銘，台灣企業界，包括大陸科技業在內均普遍面臨接班議題。今年6月正式退休的台積電創始人張忠謀，首創了職掌企業的輪調共治接班模式，引來許多家族企業競相仿效，掀起一大波台灣科技業「共治」潮。
超越蘋果，有一個成功因素可能被你忽視，那就是華為的「輪值」制度。今年的4月，華為進行了自2012年以來的首次董事會改選，73歲的任正非卸任副董事長，其女兒孟晚舟接任；任正非的職務為華為公司董事、總裁。另外，擔任董事長19年的孫亞芳，主動讓賢，不在董事會中任職，梁華成為華為的新一任董事長。
此次換屆，華為延續過去的集體管理模式，但施行多年的輪值CEO制度將不再運作，改為輪值董事長機制。華為董事會確定，由副董事長郭平、徐直軍、胡厚崑三人，擔任公司輪值董事長。
華為新任董事長梁華
從華為公布的2017年財報看，實現營收6036億元，凈利潤475億元。不搞金融不炒房不上市的華為，且60%以上業務來自國外，其驕人的業績是什麼概念呢？相當於3個恆大、4個阿里巴巴、5個中興、6個小米、6個長虹、10個茅台、30個康佳。
華為是一個偉大的公司，是制度創活力、管理出效益的成功範例之一。華為改選董事會，由前公司監事會主席梁華出任董事長，其擔當的角色側重於法律層面上，比如履行法人代表的治理責任，包括對外負責公司公共關係及形象維護等，以及主持公司持股員工代表會運作。而郭平、徐直軍、胡厚崑三位輪值董事長，才是決策層的核心人物，即在當值期間是公司最高領袖，處理日常工作擁有最高權力。
值得一提的是，當選為副董事長的任正非女兒孟晚舟，還充當一個組織、協調的重要角色，那就是華為機關平台運作的協調管理人。對於為何選擇輪值董事長制度，任正非受訪時表達了三層意思。
華為副董事長孟晚舟
其一，三位輪值董事長循環輪值，主要是避免「一朝天子一朝臣」，避免優秀幹部和優秀人才流失。
在任正非看來，新董事會換屆後，公司最高權力是放在集體領導、規則遵循、行為約束的籠子里，以此形成循環。「輪值董事長」雖擁有處理日常工作的最高權力，但受常務董事會的集體輔佐與制約，所有文件需要經過董事會全委會表決通過；此外，還受到監事會的監督。
其二，新董事會只是迭代更替，今後還會引入一些新鮮血液。
其三，任正非還是華為實際領導人嗎？任正非對此提問，並沒有直接回應，而是說華為是集體管理決策機制，所有的決策都不是我做的；我只是有發言權。
在華為的發展史上，任正非創造了一個商業史上最奇特的現象：即華為是全球未上市企業中股權最為分散、員工持股人數最多、股權結構最單一的企業。作為華為第一大股東、主要創始人，任正非僅佔有1.4%比例的股權，其餘的98.6%股權，為員工持有。目前華為的員工數量為18萬。
與2012年華為老一屆董事會相比，華為公司治理的集體管控模式並沒有發生多少根本性的變化，只不過由「輪值CEO」變成「輪值董事長」，其職責沒啥變化。
華為新一屆領導班子合影
從1988年成立至今，華為就只有一位總裁，那就是任正非本人。在外界眼中，他一直就是華為的話事人。換句話說，哪一天任正非不當總裁了，則意味著華為「後任正非」新時代的開啟。
「輪值CEO」制度，是華為的首創，始於2011年。大約在2004年，美國顧問公司在幫華為設計公司組織結構時，他們認為華為還沒有中樞機構，簡直是「不可思議」！
以往，「輪值CEO」是華為的最高行政首長，CEO一詞，來自西方現代企業治理模式，中譯版更簡潔，即「首席執行官」。從權力架構上，任正非的總裁職務，次於「輪值CEO」，是華為公司的「第二號打工者」， 主要是協助CEO管理公司具體業務。既然是CEO，從字面上理解就是僅有「首席」1人，何來多人呢？從名稱上總會使人感覺怪怪的，有點「名不正言不順」。 如今，新一屆董事會上，已變更為「輪值董事長」機制，可能也是出於這個層面的考慮。
循環輪值的集體領導機制，與民間說法「江山輪流坐」道理頗似，也越來越引起不少企業的重視。與華為同樣的股權分散的萬科，也效仿設立「輪值總經理」制度。另外，海爾、聯想等大型產業集團企業，也設過輪值總裁。他們均有一個共同的現象，企業的管理水平較高，也就敢於充分利用管理層的群體智慧。
華為創始人任正非
在華人家族企業中，「江山輪流坐」的傳承案例不少。比如泰國謝國民家族，謝式兄弟四人集體領導，大哥謝正民退休辭任後，又四弟謝國民接棒正大董事長。
此外，台灣富邦蔡氏家族也是一個經典案例。2016年10月，富邦兩兄弟蔡明忠、蔡明興，不光「江山輪流坐」，而且還兄弟互換分工，互換帥印，與華為「輪值制」有異曲同工之妙。大哥蔡明忠從富邦金控董事長一職退下來，改任副董事長，董事長則由弟弟蔡明興接替；同樣，蔡明興此前的富邦集團董事長一職，則換成大哥來擔任，自己退居副董事長，這就是著名的富邦兄弟「輪值江山」。
從人資治理方面來說，「輪值領導制度」， 就像賽馬機制一樣，可令企業在創業創新上馬不停蹄，永葆旺盛活力，這也是華為成功的一大因素。另外，通過「江山輪流做」，還可以培養和歷練接班候選人，增強企業高管「主人翁意識」。
決策效率與決策執行連續性，是華為「輪值制」的一大缺陷；此外，能否成為一種企業組織架構的常態化制度安排，仍有待進一步觀察。任正非本人也說：「華為實在是找不到什麼好的辦法。CEO輪值制度是不是好的辦法，它是需要時間來檢驗的。」對於家族企業而言，輪值制度也是「家和萬事興」的平衡之術，可降低內部紛爭，豐富家族成員在商業領域的實戰經驗。
一波說 ?傳承在中國（98）
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