茅台葡萄酒：行業性結構調整期，你要怎麼佔位？如何取捨？
8月2日，茅台葡萄酒戰略推進會在石家莊中國大酒店召開，這是其全國三場戰略推進會中的第二場，匯聚了東北、華北、華東地區的茅台白酒大佬和葡萄酒經銷商。總體來看，茅台葡萄酒求新、求變、求突破的決心和信心非常強烈，也拿出了一些對應性的舉措，符合當前形勢下的產業發展特點，但同樣也面臨著巨大的挑戰。正如一位酒商所說，「茅台葡萄酒是葡萄酒，但並不等於茅台！」客觀來說，茅台葡萄酒需要勇氣和智慧，甚至有的地方要有壯士斷腕的決心，才有可能真正成為葡萄酒行業的「頭部」品牌，在進口酒的巨大壓力下，「逆風翻盤，向陽而生」！
都說進口酒大軍壓境，但請不要忽略了行業性的結構調整！
這幾年，進口葡萄酒發展迅速，大家往往看到的是進口酒施壓，國產酒舉步維艱，但卻忽略了一個更大的問題，那就是整個行業的結構調整也在同步進行著！
中國的葡萄酒產業快速發展經歷了二十年左右的時間，而品牌塑造、產品打造、渠道推廣、消費對接，幾乎都是集中在這期間，也就是葡萄酒行業更多是一種被動的前進，而不是主動的適應。比如在品牌塑造上，目前還沒有行業壟斷性品牌出現；在產品打造上，還缺乏有說服力的大單品；在渠道推廣上，跟白酒、啤酒等攪和在一起，缺乏產業特色；與消費者對接上，碎片化、特色化、個性化的產業特點也制約了「消費聚力」！這些就是為什麼現在進口酒市場這麼火熱的深層次原因，但同時，這也是行業發展到一定程度，進行結構性調整的必然！
我們說，現在葡萄酒發展進入了一個品類擴張期，這是有道理的，酒種多元化既是市場的需求，也是產業發展的特點，近些年，起泡酒、白蘭地等品類的進口數據激增，也是這種需求的體現，葡萄酒的消費趨勢出現拐點！北京正一堂戰略諮詢機構董事長楊光認為，「行業目前處在關鍵換檔期。國產酒因為價格形象低、盈利能力低、增長預期低，所以出現了「大行業、小生意」現象；而進口酒由於品牌雜和酒商數量多、規模酒商少等特點，也是在紛亂中艱難前行。今後隨著『大玩家』的介入，這種局面會得以改變，出現高能品牌的新風口，行業發展也會呈現出全新的趨勢。」
新市場格局還是一片混沌，但有幾個特點已經初現端倪。
對於葡萄酒的新市場格局，眾說紛紜，比如中外葡萄酒孰強孰弱、未來主流產品價位、產品品類的走勢、消費端的接受能力等。小編無意挑起「嘴仗」，但透過這些現象和爭議，有幾個結論我們是可以確定的。
從1998年開始興起的紅酒熱，讓葡萄酒行業邁進了第一步；從2008年前後開始的進口酒熱，讓行業走出了第二步；第三步就是在當下，在行業結構性擴容的前提下，中外葡萄酒的迅速融通。我們習慣稱之為從「狼來了」到「寬容擁抱」，裡面有兩個介質：一個是資本的力量，一個是市場的推動。張裕先鋒國際和中糧名庄薈身上，都有這種體現。而白酒涉紅無論是洋河運作星得斯，還是瀘州老窖打造希拉谷等，既是資本力量的體現，也是酒類企業渠道和市場兼容性的反饋。因此，中外葡萄酒的融通會是未來很長一段時間的行業特點。
中國經濟和消費結構的提升，為中外葡萄酒提供了足夠的生存和發展空間，那麼，能否打造自己獨特的品牌形象和文化，形成特色結構性產品，就成為競爭的「勝負手」！比如奔富的BIN系列，不但形成了獨立的產品結構，而且統系在奔富獨有的品牌形象之下，形成了專屬文化，也就能夠快速凝聚消費資源。再比如張裕解百納系列，持之以恆的品牌打造，日漸完善的產品結構，支撐起打造葡萄酒大單品的可行性。因此，品牌統領、結構完善的產品在未來競爭中，具有了優先發展的行業資源和消費資源。
也來談談茅台葡萄酒的四大優勢和六大問題！
建立在前面所述的行業背景下，茅台葡萄酒的調整和戰略發布，的確處在一個關鍵節點上。茅台葡萄酒能走出一條怎樣的道路，值得關註：
優勢篇
1.茅台葡萄酒的發展已經上升到集團戰略的高度，必然匯聚更多的資源。
在茅台集團「後千億時代」的大目標之下，茅台葡萄酒發展已經融入集團的戰略中來。茅台集團黨委書記、董事長李保芳表示，「茅台葡萄酒作為茅台千億戰略的重要序列，要不斷提升品質、調整結構、夯實基礎、著力探索高端化、精品化、特色化的產業發展目標，茅台集團將不遺餘力地支持茅台葡萄酒的發展！」因此，茅台葡萄酒發展是主業和戰略，而不是副業和戰術！具備了集團資源的茅台葡萄酒，其優勢是非常明顯的，也會導流很多茅台白酒大佬和更多社會資源。
2.茅台葡萄酒並非從零開始，原有網路和渠道仍然具有戰略價值。
茅台葡萄酒從建廠到今天，已經具有將近20年的歷史，其銷售額也曾突破3億元大關。雖然並非一帆風順，但是在今年上半年，茅台葡萄酒首度實現了真正的盈利。所以說，茅台葡萄酒並非「業內白丁」，而是具有豐富的發展經驗和教訓，其銷售網路也曾經遍及全國。這兩年，雖然有些經銷商流失，但其原有的網路和渠道，如果能夠經過有效整改，仍然具有戰略價值，也勢必會增加茅台葡萄酒「底氣」！
3.海外酒庄+中國酒庄，茅台葡萄酒的「兩條腿」是很好的助力。
位於法國波爾多的海瑪酒庄、位於昌黎的茅台鳳凰酒庄（預計明年正式建成），使得茅台葡萄酒具有了做高端化、精品化的基礎。當然，海瑪酒庄只是茅台打造國際供應鏈平台中的一環，而茅台鳳凰酒庄也是葡萄酒酒庄化發展的一種體現，但他們帶給消費者的認知和市場的刺激作用仍在，是茅台葡萄酒主體之外的兩大助力，也必然會從產品結構上有所體現。
4.茅台葡萄酒的團隊，擺低姿態，開門納諫，更有雄心壯志。
在小編參加茅台葡萄酒戰略推進會上，一個最明顯的感觸就是，茅台葡萄酒的團隊頗有些虛懷若谷、開門納諫的勇氣！在座很多茅台白酒大商和原來的代理商，他們提出了很多尖銳的問題，茅台葡萄酒的團隊虛心接受。茅台葡萄酒公司董事長司徒軍表示，自己上任兩年來，主要在做兩項工作，走訪市場和提升品質。茅台葡萄酒要發展，必須有去聆聽和接受批評意見的勇氣，才能在未來的決策中更加貼近市場，才能真正實現發展的戰略目標！
當然，茅台葡萄酒有優勢，也必然存在著問題。這些問題有些是遺留下來的，有些可能是未來會出現的，茅台葡萄酒必須去正視，去協調和解決，才能贏得真正的發展！
問題篇
1.「茅台系」和「非茅台系」經銷商，要有統籌安排。
茅台白酒經銷商在各個地方都是大佬，其銷售額和影響力巨大，茅台葡萄酒要發展，這些資源必然也想納入到體系中來！而原有的並非茅台白酒客戶，但卻代理茅台葡萄酒的經銷商，也是一個群體。如何協調兩類經銷商在區域、渠道等市場方面的關係，就要考驗茅台葡萄酒的智慧了，要有針對性的營銷策略，才能形成合力！
2.產品結構需要做做「減法」，提升產品核心競爭力。
原有的茅台葡萄酒涉足各個領域，產品結構非常龐雜分散。因此，茅台葡萄酒必須削減產品體系，要拿出壯士斷腕的決心。好在小編獲悉，茅台葡萄酒已經著手這方面的工作，將原有的300多款削減到30多款產品。
3.營銷推廣能力有待加強，靈活多樣的方式可以借鑒。
茅台葡萄酒要放下茅台的身段，真正實現與消費者的互動體驗。當前，體驗式消費方式已經成為行業主流，茅台葡萄酒可以通過品鑒會、國內外酒庄游等靈活多樣的方式，塑造人們對於茅台葡萄酒的品牌認知，並且將這種認知變成消費者和社會認知。
4.按照葡萄酒的規律辦事，回歸行業主流！
茅台葡萄酒必須遵循主流規則，梳理產品結構，摒棄一些對自身銷售帶來不穩定因素的銷售形式，回歸到主流中來。
5.市場運作上，決策審批要迅速、靈活。
這是茅台很多老經銷商反映的問題，以前一個促銷方案報上去，猶如泥牛入海，沒有任何反饋，讓很多經銷商苦不堪言。茅台葡萄酒必須提高自身效率，在一些決策審批方面，不要有一些老國企的頑疾，要做到迅速、靈活的，真正做到貼近市場，才能贏得經銷商的心！
6.品牌打造要放入體系，有計劃、有步驟的推進。
茅台品牌的自身價值在中國酒業中是毋庸置疑的，但是如何構建茅台葡萄酒的品牌認知，必須要有一套成熟的體系，要有計劃、有步驟的推進，逐漸釋放其外延，從而形成合力，為整個企業服務！
本期編輯：Yin
監製：譚逸
TAG:葡萄酒研究 |