走動式管理和惠普公司的興與衰
領導者聯繫群眾主要有兩個目的：建立關係和了解信息。前者是關係行為，後者是任務行為。通過走動式管理，這兩個目的可以同時達到。走動式管理的理念很簡單，就是高管不要總是高高在上地坐在辦公室里指揮，而要走出辦公室，走到第一線員工身邊，去跟他們交流。
走動式管理與惠普公司
走動式管理（Managing by Walking Around，簡稱MBWA）這個詞已經成為西方管理文化的一部分。有人認為，走動式管理起源於惠普公司。其實，更準確的說法是走動式管理這個術語可能起源於惠普公司。自從人類有了管理活動，就有了所謂的走動式管理。不過，惠普公司的確對走動式管理的推廣有重要貢獻。
走動式管理與惠普公司之興
惠普公司以其「惠普之道」（the HP Way）享譽企業界，而走動式管理就是「惠普之道」的重要組成部分。作為惠普公司兩位創始人之一的帕卡德（David Packard）36這樣介紹走動式管理：「在惠普，我們使用一種技巧幫助主管去認識他們的員工，以及了解員工所做的工作，同時也藉此讓主管與員工多接觸，從而對員工產生影響。我們管它叫『走動式管理』。」
實際上，走動式管理源於帕卡德最早在通用電氣公司工作的經歷。那時帕卡德剛從斯坦福大學畢業，在通用電氣公司的真空管工程部工作，而上一批真空管全都沒有通過測試。帕卡德在生產一線呆了很長時間，發現原因在於工程部門提供給工人的指示並不恰當。這就是後來的走動式管理的起源。帕卡德指出：
走動式管理聽起來簡單，但它還是需要技巧以及注意的地方。一方面，並非每位經理人都認為那是簡單而又自然的事，如果不情願或不經常使用它，它就不會生效。它需要的是經常的、友善的、沒有中心主題的、事先未經計劃的，但也絕非漫無邊際的自然操作。由於它的主要目的是要找出大家的想法和意見，因此需要非常好的傾聽技巧。
創立於1939年的惠普公司，在長達數十年的時間內持續取得卓越的業績。風靡一時的《追求卓越》和《基業長青》這兩本管理暢銷書，都把惠普公司列為美國最優秀公司的代表，包括走動式管理在內的「惠普之道」也流傳開來。
走動式管理與惠普公司之衰
然而，2012年5月的《財富》雜誌發表了題為「惠普是怎樣迷路的」（How HP Lost Its Way）的報道，描述了惠普陷入的困境。為什麼惠普會迷路？我們來看看其外聘的新任CEO惠特曼（Meg Whitman）在2011年9月上任時看到了什麼。
那是惠特曼第一天上班，她開著自己的福特車，被指引到了一個高管專用停車場。這個停車場有單獨的入口，被綠色的柵欄圍了起來，柵欄頂端還裝有鐵絲網。惠特曼目瞪口呆。她沒有想到惠普會有專門的高管停車場（畢竟，以前連兩位創始人都沒有專門的停車位），更何況還是帶有鐵絲網的高管專用停車場！39惠普是怎樣迷路的？惠特曼還沒有走進惠普公司就找到了答案：從脫離其密切聯繫群眾的傳統開始的。
走動式管理的方式
如果你是公司一把手或者高管，你該怎麼走動式管理——多跟一線員工接觸？以下是一些經理人的實踐，也許能給你一些啟發。
跟員工一起就餐
2000年5月，埃克爾特（Robert Eckert）從卡夫食品空降到陷入困境的美泰公司擔任CEO。從第一天起，埃克爾特就決定，只要一有可能，他就在員工餐廳排隊就餐。一年多後，帶領美泰逐漸走出困境的埃克爾特回憶說：「對我來說，員工餐廳是重複那已經被實踐驗證的基本管理法則——走動式管理——的好地方。走動式管理向員工放射出積極的信號：你對他們和他們的工作感興趣。在美泰，員工長期以來感覺管理層高高在上，而走動式管理改變了這種感受。」埃克爾特總結了跟員工一起就餐的幾條好處：打破了經理人和下屬之間的壁壘；可以把自己的新想法說出來徵求意見；可以了解公司的一般氣氛。
與之類似，清末女企業家周瑩（電視劇《那年花開月正圓》主人公）每逢初一、十五跟員工聚餐，了解基層情況。京東商城創始人劉強東也定期與員工聚餐嘮嗑，增進感情。
跟員工進行「生日聚談」
思科公司CEO錢伯斯（John Chambers）通過好幾個渠道跟員工保持聯繫，其中之一是「生日聚談」。他每兩個月舉行一次這樣的活動，凡是在這兩個月內過生日的員工都可以參加——高管除外，以免員工因為其他高管在場而不能暢所欲言。錢伯斯這麼做的好處是，所有想要跟CEO說話的員工都能得到機會。
在辦公室進行「開放日」
知名領導力學者本尼斯（Warren Bennis）曾經擔任辛辛那提大學校長。每周都會有一天，從下午3點開始，他的辦公室對任何人開放，不需要事先有約，你直接去就可以了。有時候，他的辦公室內同時有多達30人。
親自對員工進行培訓
通用電氣前CEO韋爾奇在任上受德魯克啟發，推出了「數一數二」的政策：要求公司的每一項業務都必須在市場中處於第一或者第二的位置，否則就會賣掉或者關掉該業務。這一點廣為人知，但很少人知道，韋爾奇後來改變了這一理念。
每隔兩周，韋爾奇都會親自到通用電氣的培訓中心去講課。1995年的一天，在韋爾奇主講的一堂課上，一些中層經理告訴韋爾奇：「數一數二」這項政策正在阻礙通用電氣的發展，因為一些業務負責人為了使自己的業務不被淘汰，會對市場進行非常狹窄的定義，使得自己的業務在這個狹窄定義的市場中，仍然能佔據第一或者第二的市場份額。這樣使得公司錯失了許多發展機會。用韋爾奇的話說，自己好像被「一拳打在鼻子上」。很快，韋爾奇公布了一項新政策：重新定義的你的業務，使得你的市場份額不超過10%。然後，投入你的精力和創造力來發現新的方式吸引顧客。韋爾奇認為，通用電氣在20世紀90年代後期實現了兩位數的增長，這項政策功不可沒。
親自對員工培訓，使韋爾奇直接聽到了來自下面的聲音。
擔任員工的導師（或者相反……）
與培訓員工相似，你還可以擔任比你級別低的員工的導師。甚至還可以反過來，讓年輕員工擔任你的導師。在互聯網剛剛興起之時，韋爾奇就曾經讓1000名年輕員工，擔任1000名高層主管的電子商務導師，包括自己在內。43而在社交媒體盛行之時，在瑪氏（Mars）公司，年輕員工擔任高管的導師，教他們使用社交媒體。
對離職員工進行面談
某民營公司CEO說，員工入職她不用知道，但是員工離職她一定要知道。她會去跟要離職的員工面談。要離職的員工，相對剛入職的員工，對公司了解更多；而且，已經決定離職的員工，更可能說出自己的真實感受。
安排一個方便「走動」的辦公位置
某日資公司CEO，有意把自己的辦公室安排在這樣一個位置：他從公司入口走到辦公室，需要經過的員工辦公位的數量最多。這樣方便他在到達或者離開辦公室的途中，可以停下來跟一些員工交流。
假設自己沒有辦公室
萬豪（Marriott）集團前CEO小馬里奧特（J.W. Marriott, Jr.）建議：用一周左右時間，假設你沒有辦公室甚至沒有辦公位。他說，「你也許就發現你錯過了大好的機會，來跟員工和顧客交流，對業務進行第一手的評估，發現改善顧客和員工滿意度的新方式。」44小馬里奧特自己花在辦公室外的時間遠遠不止一周。每年，他飛行約15萬英里進行走動式管理。
小結
不管是帶領團隊實現目標，還是動員群眾解決難題，都要求領導者與追隨者建立關係。動員群眾解決難題涉及到的變革型領導力關係比起單純的交易型關係更加複雜。建立關係要求從動機、行為、追隨過程等不同方面區分追隨者。建立關係的一個重要方法是走動式管理。
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? 承擔責任——領導力的本質。領導者要承擔帶領團隊實現目標的責任。
? 解決難題——領導力的核心。管理是解決技術性問題，領導是解決挑戰性難題。
? 聯繫群眾——領導力的關係。走動式管理是領導者與追隨者建立關係的重要方法。
? 講故事——領導者的溝通。一流的領導者要講正確的故事：「我是誰？」「我們是誰？」「我們向何處去？」「我們為什麼要變革？」
? 當老師——領導者的角色。領導者當老師的五個層次：管教、說教、身教、請教、傳教。
? 從失敗中學習——領導者的人格。打造從失敗中學習的組織，要從領導者做起。
? 反思——領導者的學習。反思是領導者學習的主要方式，其本質是對思之再思。
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作者介紹
劉瀾，北京大學滙豐商學院管理學教學副教授，正道領導力中心創始人；北京大學學士、碩士、博士，哈佛大學公共管理與國際發展碩士（MPA/ID）；曾擔任《世界經理人》雜誌總編輯、長江商學院案例研究中心副主任等職位；出版有《領導力的第一本書》《領導力的第二本書》《領導力十律》《領導力就是說對十句話》《管理十律》等多部中文著作及英文著作Conversations onLeadership (Wiley, 2010)；曾為多家知名企業提供領導力培訓和教練服務。
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