消費升級還是消費降級
今年旅行社經營者的日子不好過，似已成定論。走到今天這種狀況，有外因也有內因。外因是互聯網對傳統行業價值鏈的破壞，以及宏觀經濟的下行壓力；內因是一直以來旅行社業自身存在的問題，行業門檻低，從業人員素質參差不齊，服務質量不標準，低價競爭等。
消費升級曾經讓業內覺得又迎來一次發展的新機遇，但到今天似乎走到了頭。一個拼多多上市，大家都在說中國的主力消費還是在低端層級中，拼多多讓大家看到了真正的中國消費。
拼多多上市我沒發過一句評論，因為對於這種以次充好的平台，我是非常不屑的。不反對大家買便宜貨，反對的是那種山寨的明目張胆，還標榜自己無罪的平台。用英文說就是mean。
我同意一線城市不代表中國，一線城市的消費也不代表中國的整體水準。但我們要看到的是，更多二、三線、甚至四、五線的小城市的消費也確實在崛起。這得益於智能手機和網路的普及，讓信息得以快速傳播；也得益於中國相對低廉的人力成本，和國家在道路建設上的投入，讓物流體系得以鋪設到每個城鎮。還有就是那些外出打工的年輕人，把在城市中獲得的經驗和體驗，帶回了自己的家鄉。
對於大城市居民而言消費升級是從物質消費到對健康保健、文化娛樂、個人提升、旅遊交通等需求的增加。但對更多的中國人而言，消費升級是讓他們可以獲得和上海、北京、深圳這些地方的市民一樣的消費體驗，網購、外賣、打車軟體。。。選擇更多，價格更實惠，服務更便捷。
就旅遊這個行業而言，此次的消費升級，在一線城市是會有比較明顯的品質提升和服務提升的需求存在，但對於其餘更多的地區，可能還是在價廉物美、貨比三家的需求。
看清這一點也許對於我們的從業者制訂適合自己的產品和價格策略，以及營銷方式會有一點幫助。
再說說打造競爭優勢這個問題，在這裡推薦邁克爾.波特的著作《競爭優勢》，在這本書中，波特提出了價值鏈的理論框架。（註：以下內容來源於該書）
這個理論框架認為企業的經營活動可以分解為基本活動和輔助活動，基本活動直接存在於產品流向消費者的整個過程當中，主要有進貨後勤(包括接收貨物，貯存貨物等)、生產作業(或改造)、發貨後勤(包括定單處理，實物分配等)、營銷、服務(包括安裝、維修等)。輔助活動的存在可以支持基本活動，輔助活動包括採購、開發、人力資源管理以及企業基礎設施的供應(包括財務、會計和全面管理等)。
在波特看來，價值鏈提供了一個系統的方法來審視企業的所有行為及其相互關係，但是必須以波特的觀點從總體上考慮整個價值鏈，例如：如果營銷與生產作業配合得不好，那麼營銷工作做得再好也不能成為一項戰略優勢。因此，價值鏈被波特視為判定競爭優勢的基本工具。
波特認為，成本優勢與差異化是企業可能擁有的兩種競爭優勢。
第一，控制成本驅動因素。成本驅動因素在企業總成本中佔有重大比例，若能控制好成本驅動因素，企業就能比競爭者更好地獲取成本優勢。需要控制的成本驅動因素包括：規模經濟、學習、生產能力利用模式、聯繫、相互關係、整合、時機選擇、自主政策、地理位置和機構因素。
第二，重構價值鏈。波特認為，企業相對成本地位的變動，最常見的來源是與競爭對手所採用的價值鏈有顯著差異。因此，企業可以採用有所不同、效率更高的方式設計、生產、分銷或銷售產品，即重構價值鏈以獲取成本優勢。重構價值鏈的若干來源包括：不同的生產工藝；自動化方面的差異；直接上門推銷而不是間接推銷；新分銷渠道；新型原材料；前向、後向或縱向整合的重大差異；與供應商和顧客有關的廠房設施的地點遷移；新的廣告宣傳媒介等等。
至於企業如何差異化，波特給出了兩條路徑，一條是可以通過正在開展的價值活動使企業更具獨特性；一條是用某些方法重構企業價值鏈而增進獨特性。
波特也沒有忘記提醒企業在構建差異化過程中易犯的幾個錯誤：無價值獨特性；過分差異；溢價太高；忽視信號價值需要；不了解經營差異化的成本；只重視產品而忽視整個價值鏈；不能正確認識買方細分市場。
雖然，波特的價值鏈基礎是製造業，而旅遊業屬於服務業。旅遊產品不像其他企業的產品，它不是一種實質的物體，而是一種服務和體驗。旅遊企業也不像其他企業那樣將旅遊產品通過運輸易地提供給旅遊消費者，不需要進貨後勤和出貨後勤，也就是說基本上沒有物流的活動。旅行社的採購只是把不同的旅遊要素（景點、酒店、交通、導遊、餐飲、娛樂）等，經過設計組合再銷售出去，這種採購和銷售不需要物流，可以看做是生產和經營的一部分。
但旅行社仍然可以學習波特的理論框架來描繪出自己的價值鏈，通過實施成本優勢與差異化戰略，來提升自己的競爭優勢。
在具體的實施上，根據每一家自身的狀況會有差異，但在基本的做法上，可能有這樣幾點，供各位參考：1、內部信息化；2、外部品牌化；3、產品差異化；4、定價市場化；5、宣傳活動化；6、人員精簡化。
在面對困境時，更需要沉下心，認清自身的問題，用這個時間去改變，因為在這種時期改變的成本也是相對比較低的。等待新一輪消費升級的到來，才有能力抓住新的發展機遇。
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