一名普通職工眼中的國企改革40年：從斷奶陣痛到涅？重生

通訊員 完顏華

核心提示：

見到王曉嫣時，她身著單位統一訂製的工裝，白色短袖配黑色西褲，簡單合體，齊耳短髮外配一張熱情洋溢的笑臉，讓整個人顯得幹練、樸素而又端莊。

「每一項工程都是一段記載，若干年以後，這些項目連起來就是一部歷史。」王轉身把一疊文件整理整齊，放進了文件櫃，這是她多年來養成的良好習慣。面對記者的採訪，她習慣性的照照鏡子、整理一下頭髮。此刻，這位在職場上摸爬滾打了近30年的職業女性，更像是面對一場莊嚴的儀式。

王曉嫣出生於70年代中期，父母都是甘肅建投安裝建設集團公司（下稱「安裝集團」）的老職工。成立於1958年的安裝集團屬我省較早批次的國有一級企業，也是我省具有建築安裝調試與售後服務較強實力的企業之一。在那個國企子女可以接班的時代，高中畢業後，王曉嫣理所當然地「子承父業」進入了安裝集團，成為一名名副其實的「安裝人」。她手裡拿的文件是一份安裝集團公司制改制實施方案，最近，該公司職代會聯席會議表決通過了這一方案。

自1990年走上工作崗位，王曉嫣從這家國有企業的辦公室文員做起，一直到辦公室副主任、下屬公司的黨支部副書記職務。多年在辦公室任職，讓她經常要和公司各類黨政文件打交道，因此對該公司每個重大節點的重要走向都能如數家珍。

目睹了父輩們起起落落的人生，經歷了從計劃經濟到市場經濟的正向記憶，她見證了改革開放以來，一家老國有企業砥盪沉浮的發展歷程。

放權讓利：「雙軌制」下的「甜美」生活（1978—1991年）

70年代末到80年代初期，國有企業是作為計劃經濟體制下的一個生產單位而存在的，它只是黨和國家政治體系的一個基層組織，並不具有企業所必須具備的各種特徵。作為國有建築安裝企業，安裝集團每年的施工任務都在上級計劃控制之內，企業只管生產不講經營，更不求什麼經濟效益，當然所得利潤也得100%上繳國家。

1983年，國家出台政策，規定除某些不適宜招標的特殊工程外，其他列入國家、部門和地區計劃的建設工程，一律進行招標，凡持有營業執照、資格證書的單位和企業，均可參與投標。同時，省上也批准省內建築安裝企業把過去上交國家的財政利潤改為按固定比例31%上交所得稅。

這次利潤留成的改革，進一步擴大了國有企業的自主權，刺激了企業生產積極性，拉開了國有企業放權讓利的序幕。從此，安裝集團開始以生產經營型建築安裝企業的身份進入建築市場，並逐步由上級主管部門分配任務轉為自主承攬任務。

但是，此時國企改革總體上還是沒能突破計劃經濟的束縛，安裝集團既有上級下單的施工任務，也有自己承攬的部分施工任務，企業很多時候還在「雙軌制」中徘徊。因此，單位整體還處於上升水平。

企業的發展也經常會惠及職工群眾：父母都是國企職工，讓王曉嫣享受著這個「雙職工」家庭帶來的優厚福利，小時候，逢年過節單位時不時會給父母發一些米面油鹽之類的生活用品，她也經常把父母帶回來的糖果分發給身邊的小夥伴，這讓同齡的孩子們很是羨慕。

從1978年到1990年間，在改革開放和社會主義現代化建設浪潮的涌動下，王曉嫣完成了她從小學到高中的學業，並開始走上工作崗位，用她的話說「那時候感覺空氣都是『甜』的！」

金昌化工總廠

這一時期，安裝集團完成了武威、平涼、定西、張掖等6個電廠的建設及榆中三角城和靖會電灌工程改擴建項目的施工任務，並承擔了張掖糖廠、玉門石油管理局、金昌化工總廠、劉家峽化肥廠、蘭州三毛廠、武山水泥廠、西北油漆廠等幾十項全省重點企業的建設任務。

在王曉嫣的印象里，當時承建的最具影響力的工程當屬蘭州體育館了。

建國以來，在市中心修建一座綜合型體育館曾是數代蘭州人的夢想。80年代中期，隨著改革開放的高潮掀起，蘭州體育館作為全省第一號工程被提上議程，夢想開始變為行動，而承接場館鋼結構、空調和音響系統安裝任務的正是安裝集團。

「體育館平面設計呈不等邊的長六邊形，東西長84.5米，南北寬52.5米——71.44米，最高達28.2米，當時國內少有體育場館的設計能達到如此規模。」據參建該項目的老人們回憶，蘭州體育館重型網架球形鏈接結構當時在國內屬於獨一無二的設計，即使在30餘年後的今天，亦罕見其匹。

在「前無借鑒、後無退路」的挑戰面前，接到任務後，安裝集團克服各種困難大幹快上，公司上下都為這一工程出謀劃策，保證了工程如期進行。

球形鋼架結構施工難點在焊接，工程隊僅組織焊接實驗就用了40多天，最後大家合力編寫出了焊接工法；冬天零下十幾度的氣溫凍結了施工用水，工人們毫無顧忌地跳進水池，撬開冰渣，保證正常用水；沒有大型設備，很多鋼筋水泥就靠肩抬人扛，最多的時候施工人員達到了120多人……

王曉嫣最深刻的記憶就是父親忙碌的身影，每天來回奔波於工地和家庭之間，工期緊張的時候十多天都見不著人影。

該工程於1984年動工建設，1987年落成，1988年投入運營，用時整整三年，是全省迄今為止功能較全、規模最大的綜合性體育館之一。如今，30多年過去了，行走在蘭州東方紅廣場，蘭州體育館依然引人注目，可孰知這座經歷了30多年風風雨雨的建築當年的建設過程曾如此讓人難忘。

蘭州體育館鋼屋架製作安裝

蘭州體育館鋼屋架製作安裝

制度創新：「兩權分離」後的斷奶陣痛（1992——2001年）

在經歷了80年代「投石問路、試探前行」後，從1992年到2001年，國家經濟體制開始由傳統的計劃經濟向社會主義市場經濟轉變，經濟增長方式開始從粗放型向集約型轉變。

這一階段，國企改革的大體方向是「推行承包經營責任制，探索企業所有權和經營權的兩權分離，建立適應市場經濟要求，產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代企業制度」。

國家一系列政策的出台在給建築企業指明市場化改革方向的同時，也標誌著政府開始徹底將國有企業推向了市場。

政府突然斷奶，社會上基建投資不斷減少，民營施工隊伍迅速增長，市場競爭變的異常激烈，建築施工行業一下子出現了「僧多粥少」局面，外加很多建設單位片面壓價，內外交困的局面導致很多建築企業承接任務十分困難。安裝集團也因施工任務嚴重不足，幾千人的職工隊伍吃飯都成為了問題。

王曉嫣1990年參加工作，進入單位沒幾年她就發現，企業的效益大不如以前，安裝集團的好日子也戛然而止。

「企業負債率超過100%，職工一年只發了3個月工資，以前在國有企業工作是件十分榮耀的事，可那段時間連吃飯都成了問題。」據王曉嫣介紹，當時安裝集團有很多職工工資難以維繫生計，迫不得已只好跟隨「下海」潮流自謀生路。

大的市場環境不景氣，只有轉變思路找出路才是企業「活下去」的正確選擇。為了廣攬施工任務，安裝集團採取了「隊伍跟著投資走」策略，充分發揚任務不計大小、路途不計遠近、條件不計好壞、利潤不計薄厚的「四不計」精神，1995年與廈門安能建設公司簽署合同，分包了廈門高殿水廠二期擴建項目的安裝部分施工任務，工程合同金額2685萬元。這是安裝集團自主簽訂的首個大型安裝任務，意味著安裝集團正式成為一個自負盈虧的經營主體。

廈門高殿水廠二期擴建項目位於廈門經濟特區，計劃1995年6月開工，1998年10月竣工。工程規模大、戰線長，對安裝工程的精度要求高、工期緊，此外還要克服當地氣候炎熱潮濕、陰天多雨，不易施焊等不利因素。

「那時科學技術不夠發達，一台水泵出廠時都是半成品，安裝時必須要對這些半成品進行精加工，然後再對其他配套設施進行組裝，最後才能形成一套完整的系統，很多設備的安裝都要先對原材料或半成品進行現場加工、製作、安裝、調試才能實現。」多少年來，該項目的施工難度一直是很多參建的技術工人永遠抹不去的回憶。

產品安裝的複雜性決定了操作人員必須要具有較高的技術水平，為了保證工程順利推進，安裝集團一方面抽調精兵強將前往廈門參加大會戰，一方面組織技術攻堅小組針對施工中的難點進行技術攻關。同時，項目部也成立了多個突擊作業班組，展開了勞動技能競賽：安裝班按照設備到貨順序見縫插針進行施工，保證設備及時安裝到位；鉚工班抓緊各種鋼板卷管的製作，保證安裝過程不斷線；焊工班選擇最佳時間施焊，以避免雨水天氣無法焊接的困難；綜合班24小時輪流值班，保證開挖管的地溝內部沒有積水和泥漿……

就這樣，大家齊心協力克服諸多不利因素，保證了工程按期推進。工程完工後，當地政府部門組織專家進行了檢測評估，結果「所有焊口均符合工藝要求、所有機電安裝均達到設計要求，設備從試運行到投產施工一次成功」，工程達到了優良等級。

據王曉嫣介紹，這一時期，安裝集團在抓好工程項目建設的同時，圍繞轉機建制，按照建立現代化企業制度推進企業改革的要求，採取「切塊啟動」改革舉措，劃小了核算單位，進一步完善崗位責任制，對各崗位進行定編定員，精減冗員；同時，還積極向政府申請困難企業優惠政策，請求暫緩繳納企業部分職工養老金、醫保金等費用，想盡一切辦法為企業減負、減虧。

隨著廈門高殿水廠二期擴建項目的建設完工，很快一系列有重大影響力的工程也在安裝集團人的手中拔地而起。在王曉嫣的印象中，從1992年到2001年這十年間，安裝集團先後承建了武山水泥廠擴建工程、皇台酒廠1500KW熱電聯產項目、鹽鍋峽化工廠改造項目、平涼峽中水泥廠技術改造工程、廈門高殿水廠擴建工程、404廠中試工程等對國計民生髮揮重要作用的工業與民用建築安裝工程項目，為全省乃至全國社會主義現代化建設做出了應有的貢獻。

蘭州窯街水泥廠

股份制：員工持股推動「二次創業」（2002—2011年）

進入新世紀，國家西部大開發戰略和投資拉動經濟增長的政策，掀起了一新輪投資建設的高潮。這個時候，國有企業通過股權置換、相互持股、引入戰略投資者等方式加快了產權主體多元化改革，開始成為一個相對獨立的經濟實體，在國家計劃指導下，獨立從事生產經營的全部活動。

痛定思痛，痛定思變。在經歷了斷奶陣痛之後的安裝集團，開始積極探索深化企業改革，尋求體制機制的創新。2003年，該公司在「二次創業」的旗幟下，開始編製年度經營計劃，取代了以往的生產技術計劃，使全員業績考核與薪酬激勵相結合，真正成了能夠影響組織成員行為的「指揮棒」。

在工程項目管理中，安裝集團創新管理模式，推行項目經理個人領包制，並繳納風險抵押金，避免了項目成本大起大落、大虧大盈的現象，使項目的經濟效益得到明顯提升。

比如，企業與發包方簽訂了一個1000萬元的項目合同，該項目由企業實行統一的財務核算制度，項目經理承包該建設項目必須向企業上交規定的管理費，假設工程實際發生的成本為980萬元，剩下的20萬元扣除交給企業的管理費之後，剩餘部分全歸項目經理所有。

通過這一舉措，明確了項目承包者與企業、職工三者之間責、權、利的關係，管理層與作業層不再具有行政隸屬關係，而是不同利益主體的經濟合作關係，實現了生產要素的優化配置，提高了承包者的責任心和積極性，從而更有利於對工程項目、工期、質量、成本、安全等方面實施強有力的管理。

榆中縣高崖20萬噸水泥工藝線

「個人領包制沒有改變所有權屬性，卻實現了兩權分離，它不否定前期改革中的利改稅乃至擴權讓利的成果，而與它們進行了很好的銜接。」據王曉嫣介紹，這一施工管理模式的根本性變革，促進了管理理念、管理體制、管理方式的一系列深層次改革，帶動了安裝集團全員全方位走向市場。

項目經理個人領包制的試行，調動了企業負責人和職工的積極性，激發了企業的活力，企業效益明顯提高。到了2006年，瀕臨倒閉的安裝集團靠著堅定的改革勇氣和行之有效的改革措施「活」了下來，並完成了第一次華麗轉身。當年，企業共完成產值首次過億，達到1.12億元，同比增長幅度超過20%。

走出了困境，企業恢復生機，但面對複雜多變的國內外經濟形勢和艱巨繁重的改革發展任務，企業僅僅是「活著」就可以了嗎？對於安裝集團所有人來講，答案當然是否定的。

2007年，安裝集團又開始了試探性改革，先後成立了七家內部模擬股份公司，允許企業內部職工自願集資入股，年底在確保經營產值和企業利潤的前提下，入股職工可以參與公司分紅。這一改革讓職工入股成為了公司的主人，更加激發了職工的積極性和主動性，企業活力被進一步激發。次年，安裝集團完成產值達到了1.87億元，這一年，王曉嫣均從她入股的三家模擬股份公司分得了紅利。

2008年，企業一舉扭虧為盈，摘掉了幾十年虧損的「帽子」，並補發了拖欠多年的工資。

此後，安裝集團正式進入發展的快車道，先後承建了一大批頗具影響力的工程：

2009年，對國電蘭州范家坪火電廠兩台高33.9米、直徑13.8米、重360噸的煙氣脫硫吸收塔實行了脫硫增容深度改造，使得脫硫效果由原來的85%提高到了95%，遠低於國家的排放標準，助推蘭州范家坪火電廠走上了「綠色」發展的道路，為舉世矚目的「蘭州藍」增添了一抹亮色。

玉門石油管理局

2010年承建的天水秦州區集中供熱工程獲得中國安裝之星。

2011年承建的甘肅會展中心建築群空調系統設備採購及安裝工程獲得甘肅省建設工程「飛天獎」。

2012年，參建的甘肅瓜州300兆瓦大型自主化示範風電場項目被中國電力建設企業協會評為「中國電力優質工程獎」、國家優質工程銀質獎等獎項。

……

截至2012年底，安裝集團承接經營任務超過18億元，完成產值達到了7.65億元，實現了企業跨越發展。

張掖糖廠

公司制改制：以「有限空間」贏得「無限發展」

「十八大以來，企業經營任務由2012年的18億元到2017年超過40億元，完成產值從2012年7.65億元到2017年超過30億元……」

「十八大以來，累計補繳歷史拖欠養老金880萬元，解決退休職工醫藥費100多萬元，補發遺屬生活費20多萬元，徹底解決了歷史拖欠職工工資、退休職工養老金和遺屬生活費等問題。」

「十八大以來，堅持按時繳納職工社保「五險一金」，並保證在崗職工收入年均增長15%以上……」

在今年年初召開的安裝集團職工代表大會上，當一組組鏗鏘有力的數字閃現在眼前時，作為職工代表的王曉嫣眼睛濕潤了，這種激動之情不僅是對安裝集團這麼多年來櫛風沐雨、凝心聚力發展的肯定和讚揚，更是對安裝集團轉型跨越發展美好前程的期望和祈願。

黨的十八大以來，新一輪國企改革是刀刃向內的改革。國資監管開始從「管企業」轉向「管資本」，關鍵點是進一步「放權」。

白銀有色集團技術提升改造工程管道及管件等採購製作安裝工程

國家的政策紅利進一步放寬，對國企的監管進一步削弱，這段時間，安裝集團完成了改制重組，並增加註冊資金達1.2342億元；同時，企業堅持推進轉型升級，不斷強化經營結構調整，強力推廣BOT、PPP等特許經營模式；此外，在國家基礎設施建設、城鎮化建設的有利形勢下，隨著國家政策調整，安裝集團為了適應市場，贏得市場，開始告別粗放經營，嘗試進入高效率、高質量、可持續發展的新階段，使得企業總承包管理水平進一步提高，為進一步開拓國際市場，佔領國際承包高端市場注入了活力。

2016年，與中甘國際、甘肅三建集團、甘肅建投文旅集團共同出資成立了中國甘肅國際經濟技術合作（肯亞）有限責任公司，開始首次將企業的觸角延伸國外市場。

2017年初，投資36萬元購置了BIM技術軟硬體設施，並在肯亞奧普蘭德高速公路項目、蘭州新區國家現代化農業示範園項目、蘭州久和國際農副商貿城二期項目上得到了初步應用，首次將建築信息化模型與項目管理相結合，真正實現了可視化智能安裝。

同年5月份，企業一舉中標崇信縣城區集中供熱（PPP）項目，通過「建設—經營—轉讓」模式參與供熱工程的投資運營，同時中標榆中縣迎賓大道（PPP）項目，既是工程的建設方，又是工程的運營方，這標誌著安裝集團開始從單一建築安裝領域向多元化發展領域、從施工型企業向投資型企業的轉變。

「如今，不管拿到多大的工程，接下來的活該怎麼干每個領導心中早有規劃，不再會有以前那種擔心和顧慮了。」作為安裝集團西部電力工程公司副書記，在王曉嫣的記憶中，安裝集團承擔的最困難的施工任務就是蘭州市周邊的農網改造工程。

由於當時施工設備落後，農村道路不通，運輸交通不便，電線杆只能用三輪車拉，由施工人員抬到現場再用繩索拉直豎立起來。艱苦的條件嚴重地影響了工期，導致該工程用時6年多才全部完成，而類似的項目現在用不到一年就可以交工。

2016年，安裝集團在對東北最大太陽能新能源項目東北電力開放公司康平二牛所口光伏發電項目的建設中，僅僅用了三個月時間就圓滿完成各項施工任務；2017年，在對酒泉肅州區東洞灘光電示範園區升壓站及輸電線路項目施工過程中，也只用了三個月時間就全部交工，為園區光伏企業趕上了「享受2016年上網電價」的最後一班車。

「一晃40年的光景倏忽而逝，很多安裝人都變老了，但安裝集團卻不斷變大，越來越生機勃勃。」王曉嫣說，昔日肩扛人拉的施工場面早已不復存在，現在完全實現了機械化、智能化，正是一代代安裝人在不斷克服困難的過程中，積累了嫻熟的施工技術，推進了企業的向前發展，也正是這樣的磨礪，才讓安裝集團能夠在橫流激蕩市場里堅持下來，實現涅?重生。

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