她救活了公司，卻差點喪命，堅守20年終成行業女王

文章授權 正和島 （zhenghedao）

作者 葉正新

零經驗起步，她將一家瀕臨倒閉的小作坊，打造成蘇州食品行業的標杆。

她是公司的「首席產品官」，為了守住品質和口碑，乾脆砍掉佔據70%銷量的產品線。

2004年印尼海嘯奪走了愛人與健康，她不僅挺過生死邊緣，還把企業帶向了新高度。

她是倍思特食品公司董事長，顧建芳。

第一份工作，救活企業

倍思特前身是台灣一家肉鬆品牌的大陸分店，1993年，瞅准市場的空白點，顧建芳丈夫到蘇州投資、辦廠，卻因為疏於經營、管理，頭幾年賬面上就虧了300多萬。

力挽狂瀾的是一位20多歲的小姑娘。

1998年，新婚燕爾的顧建芳，以「公司總監」的虛名進入企業，輔助丈夫管理企業。對於沒有任何工作經驗的她來說，擺在面前的不啻於一個讓人頭大的爛攤子：

首先是任人唯親，內部貪腐。十幾人的生產線，從傳達室到採購，各個環節都被副總經理的親屬掌控。

其次是「不忍直視」的髒亂差。200平米的小作坊里，鍋底常年不清洗，結了一層厚厚的黑垢；窗戶破了，沒人管沒人問；垃圾隨意堆放，蒼蠅老鼠到處亂竄……

更有甚者，到了晚上，工人們還一袋一袋地從廠里偷偷往家裡拿公司的產品。

顧建芳上任第一把「火」就是治理髒亂差。她用相機拍下現場環境，一份照片給負責人，另一份自己備份。並下令：一月後對照變化，不合標準的直接開除！

期限一到，工廠面貌煥然一新。

內部整風初見成效後，顧建芳的第二把「火」指向了經營陋習。長期以來，由副總把持的業務線，不僅存在虛報價格、貪腐浪費的現象，銷售業績也未見起色，逐漸將公司逼上倒閉的邊緣。

觸動利益，往往比觸動靈魂還難。

以她當時的資歷，說服比自己年長的管理者，既沒經驗又無實權，難度可想而知。「初生牛犢不怕虎，他眼睛瞪得大，我瞪得比他還大。」

天不亮，她就跟著銷售員到外埠跑業務，儘管這意味著暈車的她要忍受一路嘔吐。慢慢地，顧建芳掌握了與客戶談合作的能力與資源，回頭就把副總開掉了。

顧建芳的第三把「火」燒向了自己。為了做好管理與經營，儘快擺脫「小白」階段，她先後報了商學院的生產、財務、銷售等專項培訓課程，學習之餘每天要跑5000米，只睡五六個小時，堪比「魔鬼式訓練」。

顧建芳坦言，這些經歷對於公司和自己至關重要，也讓她嚴明公司的各項制度，包括ISO標準、5S管理、員工手冊等。「整個人是脫胎換骨的狀態，沒有這些基礎就沒有今天的倍思特」。在她的梳理下，2001年公司終於扭虧為盈，逐步接入正軌。

意外，比明天先來了

早年創業，外表柔弱的顧建芳內外一手抓，早出晚歸，成了丈夫眼中的「女強人」。經商家庭出身的丈夫，勸她歇一歇，一起回台灣定居。

可是公司剛有起色，她哪裡忍心就這樣放棄國內的事業？作為補償，顧建芳請丈夫一起去泰國旅遊。沒想到，一場震驚世界的災難突然降臨。

當天顧建芳正和朋友手牽手在街邊閑逛，剛和小販討完價，忽聽背後一陣詭異的慘叫聲，她回頭望過去，「看到的所有人，臉部全部變形了，比電影《後天》裡面演的恐怖得多。」

來不及細想，顧建芳跟著人群拚命往前跑，沒跑多遠，發覺腳下越來越濕，再回頭，遠處幾十米的巨浪已經拍打過來。「我當時心裡第一反應是完了！怎麼有洪水？那時候還沒有海嘯的概念。」

巨浪很快淹沒了島嶼，顧建芳拚命抱住一個木桶，躲過溺亡的風險，卻被另一個木桶夾斷了肋骨……所幸這時一個泰國人遞出了援手。由於失血過多，顧建芳昏死過去，等她睜開眼睛，發覺自己臉上被蓋上白布，視野穿過縫隙，兩側都是外國遊客的屍體。

「那時候我的意識前所未有地清醒，一定要掙扎，一定要讓人家知道我還沒死！」

……

命運眷顧了她，重傷的顧建芳輾轉多次，最終獲救。遺憾的是，同行的丈夫沒能生還。

公開數據顯示，2004年12月26日，印度洋爆發百年不遇的地震和海嘯，造成20多萬人死亡。半數遊客的生命，在那場罕見的天災里戛然而止。

後來，顧建芳不敢到浴缸泡澡，「我有很長時間不能碰水，尤其不能看浴缸里的水晃動，一看就要暈過去。」

輪椅上，把公司推上巔峰

海嘯事件一個月後，婆家找上門清算公司股權和私人財產。

法律上，顧建芳可以繼承丈夫留在台灣的財產，但是她放棄了，只在形式上繼承了一塊錢；之後借錢從婆家手上買下了15%的股權，才算掌握了倍思特的控股權。

「不想經營也不行，女兒靠什麼生活，房子還有貸款，身體又這樣，出去也找不到工作。」

當時，顧建芳已經坐上輪椅，一度陷入長期的抑鬱，公司與生活的雙重壓力之下，她意識到一個殘酷的現實：救兵只有自己。

好消息是，沃爾瑪、家樂福、歐尚等外資賣場這時大舉進入中國，快消品行業迎來一輪井噴式上漲。借著這陣東風，倍思特的銷售額從幾百萬元翻了幾番，增長至2.8億元。公司也從一個僅有十幾人的小作坊，成長為蘇州食品行業的驕傲。

從一名「商業小白」到獨當一面的領導者，顧建芳總結了幾點心得：

1. 產品觀：誰玩虛的，誰倒得快

零基礎起步，將倍思特打造為食品業的標杆企業，在外界眼中，顧建芳是天生的品牌達人、會做生意的老闆，不過比起這些光環，她更熱衷的角色是產品經理。

為了保證產品的質量與口味，顧建芳做的最「極端」的一件事是，砍掉佔總銷量70%的牛肉乾產品線，原因很簡單，因為肉醬裡面摻了麵粉，不是純正的牛肉乾，儘管這已是行業心照不宣的秘密。

銷售總監勸她睜一隻眼閉一隻眼，顧建芳的態度頗為堅決，「你們吃這種牛肉乾，不如去買個肉包子！」

倍思特生產的肉鬆

過去多年，國內食品行業常見一種「高舉高打」的經營手段：明明是低成本的產品，用高定價策略攫取暴利，再將70%-80%的利潤，用在鋪廣告、打市場上面。

這位參與過國家標準制定的企業家說，「這樣做起得很快，落得也快，因為消費者的口味和體驗，你忽悠不了。」

2. 組織觀：下屬比領導強，企業才會越做越大

如何保證企業文化不流於形式，戰略可以實際落地執行？這是困擾大多數企業的一大課題。

在公司內部，顧建芳對標準與制度的「苛刻」是出了名的，她甚至提煉了一個發現問題的公式，即「問題＝標準-現狀」

解決之道的關鍵是嚴明獎懲機制，對待銷售人員，首先是增加基礎工資與提成比例，保持薪酬的市場競爭力；其次將人員劃分成18個級別，有多大能力做多大事情，多勞多得。

對內管理上，顧建芳採用3個頗具儀式感的懲罰方式（三選一）：

一是快樂罰：設立用於團建費用的「快樂小豬基金」，犯錯的員工決定自己投入的金額（通常是從一塊錢到一百塊不等），老闆負連帶責任，投入10倍的金額。懲罰公開進行，圍觀者會拉長音調齊聲喊「豬——！」

二是健康罰：女生上下蹲，男生俯卧撐。

三是美味罰：買零食給同事，在開茶話會的時候分享。

用人方面，顧建芳堅持認為，「合作的人一定要比你強大，企業才會越來越強大。若你只跟不如自己的人合作，企業只會越來越弱。」 為了讓下屬儘快成長，她自己掏錢讓他們進修商學院，學費甚至高過他們的年薪。

3. 品牌觀：時代變了，老字號不能一味靠「守」

從90時代公司草創開始，學營銷出身的顧建芳親力親為，從工廠的招牌到品牌的視覺標識，一步步塑造起「倍思特」品牌，一晃二十年已經過去。

過去幾年，受到電商衝擊，食品行業陷入寒冬，長期依賴賣場渠道的傳統企業面臨很大的生存壓力。加上假冒偽劣產品的影響，倍思特這個老字號正在試水「二次創業」。

這源自一次機緣巧合。海嘯後十餘年裡，她曾飽受傷病折磨，在台灣朋友的推薦下食用梅精丸意外恢復了元氣，得以回到每天工作15個小時的節奏。她專門成立一家公司，如今圍繞「梅」已經打造100多種梅子食品。

顧建芳將其視為「下半輩子要守護的事業」，她重拾品牌達人的本色，背下2000多首與梅有關的古詩；還參與微博運營，憑一己之力積累了280萬粉絲。

「現在這個時代跟倍思特當初已經不一樣，你沒有第二個二十年慢慢把品牌守出來。快消費時代，你必須變得更有趣，第一眼就讓人對你產生興趣。」

新品牌有個略帶文藝氣息的名字——「MeiStory梅子故事館」，而倍思特這個沿用二十年的老字號也改頭換面，嘗試一些新玩法，我們從俏皮的產品名稱便可略窺一二：

肉鬆蛋卷，取名「肉鬆滾蛋」

麻辣花生，取名「肉麻花生」

面向老年人的肉鬆，取名「老孩兒肉鬆」

寫在最後

梅字的諧音是「美」，顧建芳說，「這麼多年，我一直在迴避不美好的事物，即使是不美好的事，我也能『潤色』成美好。」

在海嘯襲擊的生死關頭，她說自己腦海里曾閃回了跌宕一生：兒時在官員家裡做養女，實習時邂逅丈夫，工作後逐漸接手企業……

住進重症監護室時，她不是沒有輕生的念頭。我們也不知道，之後她是怎麼走出長達5年的抑鬱症的。

這也許得益於她的「潤色」能力：抽離自我，站在上帝視角，像看電影一樣審視自己的灰暗經歷。顧建芳對我講述這些「故事」，並未顯現傷神的模樣，而是風雨過後的淡定、陽光。

最近幾年，她在業餘學了古琴、鋼琴、跳舞、外語、EMBA，做TED演講，傳播自己的「梅」學與美學，嘗試之前從未有過的「活法」。

「時間是用來『浪費』的，就看你跟誰一起浪費。」顧建芳說。

本文系網易新聞·網易號「各有態度」特色內容

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