Spotify的淪陷與救贖：背負著「連年虧損」上市，現又眼看被巨頭瓜分

【獵雲網（微信號：ilieyun）】8月11日報道（編譯：Cen）

在今年年初的頭70天里，Daniel Ek跟自己的一群朋友進行了一場比賽，看誰能夠在這段時間裡減下最多的體重。現年35歲的Ek是流媒體音樂服務平台Spotify的聯合創始人和執行總裁，他採取了一種特殊的養生法也就是每天鍛煉兩次以及只吃為他準備的下午固定時間的唯一一餐。「你看起來棒極了，」參加這次比賽的音樂經理人Scooter Braun嘲笑他說。他在三月下旬Spotify的網路廣播投資者日演示上看到了瘦身下來的Ek後，給他發了條短息。「真可惜你還是輸了。」

幾天後，在Spotify於紐交所上市前夕筆者遇見了Ek，他承認了自己在這場減肥戰中不敵自己的朋友。「我犯了一個戰略性錯誤，」他說道。然後他用了他自己典型的Ek分析方式，解構了比賽的局限性（他表示「有些人一開始就比較重」）以及他所犯的錯誤（「我過早的消耗掉了大部分肌肉」）。不知何故，他聽起來絲毫不像在找借口；他的關注點在於學習以及進步——這也是他以及Spotify的一個鮮明特徵。

至於第二天在股市的首場交易，Ek有意淡化其重要性。「我一直忘記那是在明天，」他一度說。

四月初期Spotify的首次公開發行，就和Ek對於體脂的痴迷一樣，顯得不太合常理。這家公司沒有提供任何新股用於籌集資金，相反地只列舉了一些現存的股票。在交易所沒有大張旗鼓，也沒有使用公共媒體。儘管缺乏一些形式上的花樣，這次募股倒也是得到了突破性的成功：Spotify在其第一天上市就收穫了260億美元，這也是歷史上科技公司首次公開發行所達到的最好成績。這也很快引起了大家的猜測，認為像Airbnb和Uber這樣的獨角獸公司，可能也會採取像Spotify這樣的非常規方式上市。

Ek是瑞典人，正如瑞典單詞lagom（有「溫和」的意思，經常用於描述瑞典這個國家）描述的一樣，他也是個有著保守傾向的人。他常常讓人們將注意力從他身上轉移（Ek在與筆者的第一次訪談中就說道，「我們是一個團隊，而不是我一個人」），並且表示自己是個內向的人（「我平時不怎麼進行社交。我跟我朋友說過我喜歡被邀請，但不一定會答應」）。但是對於自己的野心，Ek並不羞於表達：「衝擊文化正是我的推動力。」

自2008年推出以來，Spotify已將全球音樂產業調整為流媒體，使得音樂是一項服務而不是顧客擁有的商品這個理念深入人心。隨著這家公司的不斷壯大——如今他在60多個國家擁有1.7億個用戶，並且其中7500萬用戶進行了付費訂閱——它已經扭轉了這個逐漸衰敗的行業的命運。在全球音樂收入在2001年到2014年不斷下滑以來，流媒體又將唱片業帶回了上行軌道，使其在過去三年增長了300億的收入額。據報道，Spotify在2018年第一個季度收入為130億美元，分析師認為其今年還能夠獲得600億美元的收入，其中的90%會來自於訂閱，另外10%則來自於廣告。

筆者與Ek在紐約和斯德哥爾摩長達5個多月的討論得出的問題，以及對30多位重要的Spotify的領導人、合作者、創作人以及競爭者進行採訪所得到的被強調的一點就是Spotify不太可能崛起以及該公司的改革大多以Ek的性格為中心。首席執行官Ek很有耐心，但也受著幾近無情的內部刺激的煎熬。他是信息透明化的忠實擁護者（投資者日的陳述持續了令人麻木的4個多小時），但是對於自己的感情依舊會有所掩飾。在本文發表之前，Ek已經三年多沒有參加過主流的媒體簡介了。

Spotify和它的領導者一樣是個矛盾體。儘管現在Spotify的影響力越來越大，使用者也越來越多，但是這家公司的未來還是有著各種各樣的威脅。它現在還沒賺到一分錢，背著170億美元的經營虧損，而且隨著收入增加，其赤字也會隨之增加。與此同時，它還被世界上最強大的競爭對手們給盯著。儘管蘋果公司在三年前才開啟自己的音樂訂閱服務，但是由於其龐大的iPhone用戶群體，一些分析師就預測其在美國的訂閱數額在今年就能夠超越Spotify。亞馬遜的Echo智能音箱也頗受歡迎，並且該公司宣稱擁有「數千萬」的亞馬遜Prime Music Unlimited用戶。谷歌已經在YouTube上擁有全球最受歡迎的數字音樂收聽台了，並且為了在這個平台上獲得更多的錢，谷歌最近也推出了一個類似Spotify的Youtube音樂訂閱服務。

為了打敗這些競爭對手以及達到當初承諾的高市值，Spotify所要做的就是不斷改善其一流產品、培養音樂藝術家、解決人們對於將音樂轉為流媒體的疑慮，以及吸引更多的新客戶，這樣才能夠扭轉目前的劣勢局面。包括紐約大學的教授Scott Galloway這樣的業內看漲人士都認為Spotify將會這樣子做並且會成為下一個科技巨頭。看空者則不看好這家公司，正如風險投資家、前數字音樂企業家David Pakman向《衛報》(Guardian)描述的那樣，他們認為「這家公司的業務並不好」。

至於Ek自己，他也感受到了Spotify成功的不確定性。他樂於被低估，但同樣的，他並不想失敗。

當Ek開始拯救音樂行業的時候，他所做的第一件事就讓別人想起了The Music Man里的江湖騙子Harold Hill。Hill堅持認為人們只要保持篤信，一定能夠學會某門樂器。而Ek則堅信只要你免費提供音樂，並且讓人們輕鬆愉快的聽，他們就會變成忠實的聽客。然後作為一種習慣，這些用戶就會樂意為他們免費得到的東西付錢。（正如Ek所說：「你聽得越多，花的就越多。」）這種違反常理的想法奠定著Spotify的商業基礎，儘管它讓音樂公司和藝術家們感到困惑。

筆者向Ek問起過這件事情，想知道他能否為筆者建立一個Spotify歷史播放列表。「第一首歌肯定來自ABBA，」他說，因為「瑞典的思想影響了很多我們的決策。」實際上，Ek有機會證明自己最初的理論的唯一原因是，在他的祖國，唱片公司基本上不會有什麼損失，因為他們的流媒體庫獲得了授權。盜版碟摧毀了CD的銷售市場，並且使銷售收入銳減。像Pirate Bay這樣的文件共享服務在這個國家非常盛行，以至於公民們都形成了「盜版黨」，還在一次會議中獲得了7%的選票。

然而Ek不同，作為一個真正的叛逆者他脫穎而出：他認為音樂創作家們都被不公正地利用了。他回憶道：「我有一個貝斯手朋友，有一次在一場聚會上他告訴我，為了維持生計，他不得不一天干兩份活。」作為一個在十八歲花了一年想要成為專業搖滾樂手的吉他手，Ek在2006年從斯德哥爾摩皇家理工學院挑出了幾名工程師來幫助他來設計一個免費的桌面應用（收入從廣告中收取），用於提供比文件共享更好的用戶體驗。Spotify的研發總監Gustav Soderstrom回憶道，當時的研究小組研究出了如何將播放和聽一首歌之間的延遲時間從3秒或4秒縮短到400毫秒的辦法。

一開始，Ek的計劃是與蘋果公司競爭（蘋果在本世紀的頭十年通過iTunes主導了數字下載業務）。具體說來，他想要通過手機提供點播音樂來取代iPod。Soderstorm說：「Ek非常堅定地認為他能夠解決聽音樂的問題。」Ek對於這點非常篤定。他知道自己永遠無法讓音樂公司答應和他們的免費移動服務合作，所以他決定只通過訂閱來提供移動訪問。「我們做了用戶調查，然後幾乎所有人都說，『我才不會花錢在這上面』，」Soderstorem回憶說。可以Ek還是不管不顧的幹了下去。

事實證明Ek是正確的。當Spotify在2008年首次亮相的時候，人們愛上了這項體驗。這家公司在第一年收穫了上百萬的用戶，並且有25萬用戶進行了付費訂閱。甚至在2011年在美國推出之前，它就已經擁有了一票美國粉絲，包括Napster的聯合創始人肖恩?帕克(Sean Parker)和Facebook首席執行官馬克?扎克伯格(Mark Zuckerberg)。「從結果看來人們並不是為了音樂而付費，」Soderstorm解釋道，「他們是為了便利而付費。」這個免費的、支持廣告的桌面版應用有效地為公司帶來了每月9.99美元的用戶訂閱收入。

Ek的雙層產品策略繼續定義並圍繞著Spotify的業務。如今，Spotify60%的付費用戶都是從其免費產品開始用起的，這無疑是項巨大的成功。然而每次這家公司推出免費項目的時候，都有害怕Spotify使得他們工作貶值的創作家以及公司提出警告。「Spotify需要謹慎行事，」 一位身居高位的音樂界人士警告稱。他也說出了傳統主義者的擔憂:從長遠來看，音樂公司利潤將會下降，唱片公司將因此癱瘓。「Spotify一直秉承著這樣一種理念，『哦，你不需要什麼唱片公司』。」

「這是一場非常艱難的戰鬥，」獨立流行音樂組合Chester French的前主唱D.A. Wallach說道。Wallach在2011年至2015年擔任Spotify的音樂行業大使。「很明顯，音樂流是聽音樂的更好的一種方式：你會不喜歡花10美元就可以聽人類歷史上所有的歌這件事嗎？」但是Wallch補充說，「這對於音樂公司以及藝術家來說又有點不可思議。因為如果音樂流服務成功了的話，其它的音樂銷售渠道基本都完蛋了。」

「我的挑戰仍然是免費級別的問題，」 鄉村音樂唱片公司Big Machine的首席執行官Scott Borchetta說道，該公司出版過泰勒斯威夫特的音樂。2014年很出名的一件事就是斯威夫特把自己的歌從Spotify上面撤了下來，這可能是對Ek最為引人注目的一場抗議。

不過最終斯威夫特還是回到了Spotify，甚至還在去年三月，也就是IPO的前幾天，在Spotify上面放上了自己的原創視頻。「我們兩三年前的感受並不重要，」Borchetta說道。既然現在消費者們都接受流服務，那麼音樂產業也就只能順著這條路走下去。「我們現在所擁有的就是我們要用於這項工作上的東西。」

這一直是Ek所計劃的：他要讓整個音樂行業都依賴於Spotify，甚至要讓那些懷疑論者也離不開Spotify。「我們需要讓這家公司壯大起來，」Borchetta代表Spotify說道，「它的成功對整個行業的生態系統至關重要。」

在一個斯德哥爾摩典型的陰冷、多雪的二月夜晚，筆者和Ek沿著斯開普肖爾曼群島(Skeppsholmen)附近的一條泥濘小路在散步。他穿著一雙白色運動鞋，據說是之前耐克高管Heidi O "Neill送給他的禮物。Heidi O "Neill在幾個月前加入了Spotify的董事會。

在我們的散步的時候，他向筆者介紹了這個城市以及他自己的生活。「這艘船有點像我以前在夏天幫我叔叔檢票的船，」Ek指著對岸的一艘渡輪說道。他跟我說他在離這30分鐘路程的地方長大。那是一個住著工人階級的人的街區，當時因為眾多的非法毒品交易而聞名。

Ek出生時父親就離開了他，母親在他蹣跚學步的時候嫁給了他的繼父（Ek說他每年只和自己的親生父親在生日那天見一次面。）。他在四歲的時候開始學習吉他，因為那是社區的一個免費項目。不久之後他又獲得了一台電腦，自此之後他的興趣就在吉他和電腦之間跳轉。他還參加過所在社區的俱樂部足球隊，不過就和音樂一樣，他最終得出的結論是他無法把足球踢得很好。「我不是最好的音樂人，也不是最好的足球運動員。有陣子我以為自己是最好的程序員，不過後來事實證明那也只是我的妄想。」

他所擁有的天賦是成為一個企業家。在高中時期，Ek就開始為企業設計商業網站，並且收取的費用是其他公司的很少一部分。他召集了自己的朋友和同學來擴展他的業務，最後還推出了不少新花樣，並且最終把這些產品都賣掉了。這件事賺來的錢足以讓他實現給自己設定的40歲時要達到的財務目標。

隨著夜幕降臨，斯開普肖爾曼山上的雪也開始旋轉起來。筆者向Ek問到了關於他婚禮的事情。Ek的婚禮於前年夏天在義大利北部科莫湖邊舉行，當時主婚的是喜劇演員Chris Rock。一個一直迴避聚光燈的人會選擇一個超級巨星來主持他的婚禮看起來似乎不怎麼合理。「我妻子和我一直在討論我們真正想要的婚禮，」他解釋道，「然後我們想到，『儀式的部分都有點無聊』。」他們聽說有一場婚禮因為牧師說錯了一句話而引得人們哄堂大笑。Ek繼續說道：「我當時就想要這樣的效果。然後我們就開始籌劃我們的夢幻婚禮了。」他們兩夫妻都是Rock的粉絲，而Rock又剛好是Sportify的投資人及人材經理Guy Oseary的朋友。（當筆者向Rock問及這次經歷的事情的時候，他表示：「嗯，我剛好也因為這次事情遇見了扎克伯格先生，所以還蠻不錯的。」）

散步期間，Ek停下了一段時間，望著湖面。「你能聽到這座城市的些許聲音，」他說道，那是斯德哥爾摩遠處車流模糊的回聲。「但是這裡的氛圍跟那裡完全不一樣，雖然只離辦公室20分鐘路程遠。你可以在這坐上好幾個小時靜靜思考。」Ek經常來這條路散步。「做出正確的決策與人數的多少呈負相關，」他說道，「一旦超過八個人，你就無法真正的去辨別策略。」

Ek很擅長於構思各種主意和理論，以及展望未來的戰略可能性。他在斯德哥爾摩和紐約各有一個辦公室，兩個辦公室他平均每月都要呆一個禮拜。兩個辦公區域都放著一塊巨大白板。他說自己可以在這兩塊白板前思考很久很久。「我對於時間的概念很奇怪，」他說道。每天晚上，他都會回顧下本日、本周、本月的目標列表。「然後我就會過度分配時間來完成這些目標。」

去年12月，隨著IPO的臨近，Ek陷入了一場為期數天的頭腦風暴。這次頭腦風暴主要圍繞的問題是Spotify所稱的其內容組成的未來，其中包括了唱片公司與創作人的關係、播放推薦列表的構成以及公司原創內容工作室等內容問題。隨著談話的不斷進展，Ek向該次團隊的領導人，公司的首席戰略官Stefan Blom提出的問題變得愈加尖銳。他不停地追問Blom是否還有餘力完成這些任務。

「當時為了完成和那些唱片公司的交易，他工作的異常辛苦，」Ek這樣描述Blom（Blom曾在Spotify工作了4年），「那次頭腦風暴事情之後他突然意識到，操蛋，這種日子還要持續好幾年。我並沒有去逼著他去做什麼，我只是問了些問題罷了。」他們的談話正如Ek所預料的那樣結束了，Blom最終決定讓位。Ek開始親自管理那個部門，直到他在六月份僱傭了資深媒體高管Dawn Ostroff。

這次的小插曲完美地展示了Ek的管理方法。對於外行人來說，他對Blom所做的施壓行為看起來過於激進。Ek則表示他只是想把自己的期望完全地表達出來。他將自己的領導者團隊定位於他所稱的「任務指向性」團隊。Ek將他的做法比作領英創始人Reid Hoffman的「職責之旅」(tour of duty)。他解釋道：「你不會做同一份工作超過兩年。我們對於自己的工作越誠實越好。」Ek繼續說道：「很少有在Spotify工作的人能堅持兩輪或者三輪的。這並不代表績效不佳。因為我們關注的是未來公司的表現。」

Spotify現任的研發總監Soderstrom是一個尖下巴、藍眼睛的瑞典人。他在Spotify工作已經有9年時間了，可以說是Ek最親密的顧問之一。Soderstrom一直領導著產品開發團隊。Ek對於給予Soderstrom更多權力這件事情留有疑慮。「他似乎不怎麼喜歡領導別人，」Ek回憶說，「這從他的團隊可以看出，他只獲得了較為平庸的成績，不太像是一個合格的管理者。」但是Soderstrom一直在向自己的老闆乞求一個機會。「他確實非常渴望更好的發揮空間，」Ek說道，並且照Soderstrom的話做了。「然後他完全超出了我的預期。」現在Soderstrom手下管轄的人員涵蓋了Spotify 40%的員工。

「如果當初不是他向我要求的話，他現在可能已經離開公司了。」Ek說道。「誠實是我們公司文化的一個重要組成部分，」這也是特別激勵Ek的一句話。「我討厭的一件事是，」他說道，「人們對於『要怎麼保存我們的文化』表示擔憂這件事。這簡直是無稽之談。文化是會改變的。每次有人離開或者有人加入，文化都會改變。問題的關鍵在於，我們希望和不希望做什麼改變以及如何取其精華，去其糟粕。」

不斷的進行改變是Spotify最具特徵性的特點之一。例如2013年秋天，Spotify遇到了一個生死存亡的時刻。它的用戶增長謎一般的停止了，將公司的未來發展至於危險的境地。之前Spotify就意識到它的用戶大多還是以電腦使用為主的，所以每個夏天隨著暑假的來臨，人們越來越少的去使用電腦，用戶數量也就下滑了，直到八月，活躍用戶數量才會重新上升。但是在2013年，這個理應發生的反彈卻沒有如期而至。「感覺就像人們把電腦扔了，又不打算再買一台一樣，」Soderstrom回憶說。

於是Spotify的團隊意識到他們需要創造出可以被任何人（不僅限於付費訂閱者）使用的移動程序產品。並且他們急需這麼做。他們之前已經與唱片公司就免費移動版的版權問題進行了談判，但交易並未成功。工程師們也並沒有準備好。突如其來的危機引發了全公司的緊迫感。2013年12月，Spotify的應用程序終於成功推出了。當時都沒有足夠的時間用於測試。「如果當時再花上額外的六個月，可能對於我們來說就太晚了。」Soderstrom說道。這項策略效果顯著：2013年末，Spotify擁有3600萬用戶以及800萬的付費訂閱用戶；到了2015年1月，Spotify宣布擁有了6000用戶以及1500萬的付費訂閱用戶。通過手機使用Spotify的用戶佔了42%，平板電腦佔了10%，這是第一次移動設備的使用用戶數量超越台式電腦。

無所畏懼（有些人可能會覺得是莽撞）是Spotify成為行業領軍人物的原因，並且這一點目前仍然支撐著Spotify的企業文化。就在該公司上市的三個禮拜之後，Spotify宣布其正在再次大幅改變免費移動產品，並將一系列過去需要付費使用的東西轉為免費（以及一些從未出現過的新功能，包括一種在流式傳輸時消耗更少的數據傳輸模式）。這次改變動搖了投資Spotify的投資者們的信心，但是Ek這麼說道，「我們能否成功，將取決於我們能否比這一領域的其他人走得更快。」事實上，Ek對於這次免費Spotify服務的重構比谷歌要早幾個禮拜。

每個季度，Ek都會創造一個內部稱「投注板」的東西：從運營團隊提出的建議中選擇的7到10個組成優先順序列表。資源首先分配給最高賭注，然後分配給第二個，依此類推。「失敗一般都是自上而下發生的，」Soderstrom說道，「所以第一位永遠不應失敗，第八位會在第七位前失敗。這個做法意料之外地有效。」

這次免費程序策略意見位居第一一年多了。這也反映出了不停地的吸引新用戶的加入對於這家公司來說多麼重要。但是免費服務也並不是說沒有商業價值。「幾十億的人都會聽廣播，但是如今大部分的廣播都無法很有效地盈利，」筆者和Ek坐在他的斯德哥爾摩辦公司的沙發上時他說道，「商業廣播，全球保守估計也有500億美元的產值。美國的廣播產業產值有170億美元，和如今全球產值230億美元的唱片產業很接近。人們在廣播上主要聽什麼？音樂。」目前Spotify90%的收入來源於訂閱，但是如果免費產品擴展開來，Spotify的廣播服務就可以變成一項廣告業務。正如Ek所說的，「我們依然擁有大片的成長空間。」

蘋果公司的首席執行官蒂姆·庫克坐在公司位於庫比蒂諾(Cupertino)的太空船般總部的私人會議室里，和筆者談論他對音樂的熱愛。「如果沒有音樂我都沒法好好運動，」庫克說道，「音樂可以激勵以及鼓舞人。另外，到了夜晚它又可以給人以寧靜。我認為音樂勝過所有良藥。」

庫克的話也體現出了蘋果公司對於Spotify的不滿，因為它的演算法程序正在侵蝕音樂在我們生活中的精神角色。庫克沒有提到Spotify這個詞但是如是說道：「我們擔心音樂失去了其中的人性本性，擔心它從某種藝術或者工具變成了冰冷的位元組。」

Spotify蔓延全球，不斷成長的同時也在不斷虧損

蘋果主導了數字音樂的下載時代，直到下載收入開始下降將近兩年後才開始採用流媒體。蘋果公司在2014年以30億美元收購了Beats by Dre，部分原因是為了取得其新興的流媒體服務。然後一年之後，Apple Music橫空出世。儘管這項服務一直被詬病說很難使用，但Apple還是利用了其13億台設備的有效安裝基礎吸引了5000萬的Apple Music用戶和試用客戶。與Spotify這樣的從零開始開始，蘋果擁有的iphone設備基礎為其奠定了良好的開端。另外，蘋果擁有一些Spotify沒有的東西：收益（2018年第二季度就有將近140億美元）。蘋果並不擔心會在音樂產業失利，正如庫克所說：「我們不是為了錢而開始這項業務的。」

目前Spotify仍然擁有更多的聽眾、更多的付費訂閱者以及音樂界更加核心的文化地位。因為它的軟體更為優美，並且其播放列表也更為時髦。Ek不喜歡直呼蘋果的名字，就像庫克不喜歡提到Spotify一樣。Ek指出，他的公司專註於音樂：「音樂是我們從早到晚都在做的事情，這也是真正優秀的公司和普通公司的差別。」

Ek認為正是因為自己有這樣的想法，才會使得他勇於挑戰所有質疑Spotify的人。包括那些認為他無法擊敗蘋果公司的人、那些認為流媒體音樂和數字音樂沒區別的人以及那些無法想像Ek付出了多大代價從唱片公司那裡獲取許可的人。他表示有這些想法的人都目光短淺，低利潤的企業一旦達到拐點就會扶搖直上。

採用音樂推薦列表是Spotify的一個主要特徵。從一開始，Spotify用戶就可以生成他們自己的音樂推薦播放列表。Spoitfy完全放任用戶選擇。但是在2013年，就在Spotify開放其平台不就之後，它發現了一家名為Tunigo的小型瑞典公司，該公司為人們提供的音樂列表不是以流派來區分而是以音樂適合的活動來區分：例如適合學習時播放的音樂、適合烹飪時播放的音樂、適合晴天或者雨天的音樂。這是一種更能表現情感的區分方式。Spotify隨即收購了Tunigo，並讓該公司的團隊以及領導人Nick Holmstén加入了Spotify的運營中。

Ek一開始沒有看到這一舉措的價值，不過之後這項音樂推薦列表所起到的作用不僅僅是吸引消費者。它使得Spotify成為了用戶的私人DJ。該公司在去年2月提交的招股說明書中告訴投資者，目前大約31%的收聽來自於音樂播放推薦列表。這也使得Spotify創造了一些強有力的品牌，例如Rap Caviar和?Viva Latino！。

此外，Spotify去年十二月與騰訊公司達成了一項了不起的交易，這項交易使得Spotify擁有了足夠的時間去證明自己模式的經濟有效性。這家中國科技巨頭投資了Spotify，Spotify反過來投資了騰訊的音樂業務（擁有每月7億的活躍用戶）。這項交易對於Spotify來說是項很精明的押注，也不必再去吸取代價昂貴的教訓（Uber就是前例），另外這也可以說是一筆意外之財。騰訊音樂將於今年晚些時候進行IPO，這樣一來Spotify在這家公司的持股就可以價值數十億美元。

「在和Daniel Ek開會的時候，他總能說出一些意料之外的東西，使得你腦子都開始混亂。」 D.A. Wallach說道，並把Ek和自己其它的科技怪才朋友做了比較。「肖恩·帕克(Napster的創始人)是一個瘋狂的大局觀知識分子。埃隆馬斯克本質上是一個工程師，他把所有從金融到市場的問題都考慮成工程問題。Daniel有點像馬克扎克伯格，但是他沒有同樣的世界歷史展望。他之所以在音樂領域成功是因為他非常的耐心，為人也低調，這意味他不太容易受到外界的影響。」

Ek的性格使得他能夠建立起與音樂創作家們各種不同的關係。到目前為止，Ek研究過如何改變創作家們的獲益方式；在流服務範疇，一首歌每被播放一次，創作者就可以得到報酬，這樣使得他們永遠都能夠擁有收入（儘管每次只有很少一點）。在以前，他們只能通過出售CD和獲得下載量才能夠得到收入。但這也只是一個開始。「Spotify前8到10年主要關注於消費者，」研發總監Soderstrom說道，「之後的8到10年我們才會關注創作者。」

Spotify for Artist是這個新方向最為有代表性的服務。這項服務於2016第一次出現雛形，它使得創作家們能夠自己登入平台查詢他們的工作數據以及個性化他們的存在。標誌性搖滾樂隊Metallica就曾用這些數據查詢當地粉絲最常聽的歌來制定自己的演唱會歌單。小型一些的創作家們會用這些數據查詢自己應該往哪處發展，從而獲得更多粉絲。「無論你是什麼流派，你都能夠找到自己的聽眾。」Spotify首席營銷官Seth Farbman說道。

這項服務要比看起來更深入地多。音樂經理Troy Carter兩年前放棄了自己的人才管理業務，全職加入了Spotify，擔任藝術家和業內人士的特使。「在考切拉的那個星期，Daniel和我在洛杉磯的Soh House開始哲學性的談論針對於創作者的服務，」Carter說道，「我當時說我希望Spotify不只是創作者們發布一下作品的工具，更希望他們能把自己的作品永久保存在Spotify上。」

Carter解釋說他的意思不是說讓Spotify變成一家音樂公司。「我對於那種事情毫無興趣。我甚至認為未來的音樂公司都不再會是音樂公司。行業中的所有角色都會發生改變。」

Ek一直在說今年要讓100萬個音樂創作人能夠依靠Spotify的平台過活。他並沒有說要100萬個像Lady Gagas或者Bruno Marses那樣的創作人。金融分析師經常拿Spotify和Netflix進行對比，但是Ek對於未來的展望與Youtube更為相像：創作人和其粉絲能夠在平台上互動。然後Spotify又能從這些互動中收穫利益。Ek說道：「在那種模式下，你幾乎都覺得你能夠掌控經濟。」

Carter指出：「以前的唱片業能夠養活的主要是世界上最有名的前5000個音樂創作人。如果我們想要養活上百萬個音樂創作人的話，那就需要一種完全不同的模式了。在這個世界上，創作人可能會因為一年靠工作能賺50000美元、而工作外又有額外的收入而感到高興。我想我的想法也和他們一樣。我們要怎麼做才能在有其他更好的創作人的情況下也能擁有收入呢？重新定義一遍何為更好的創作人？」

「我們才打到全局的第二把而已，」Ek在IPO之前和之後的幾個月里反覆這麼說道。

儘管Ek在推廣流媒體音樂方面取得了巨大成就，但他的公司在很多方面仍處於劣勢。Spotify花費了太多的資金用在了唱片公司上，因此它必須嚴格控制支出，而他的競爭對手卻完全不必這麼做。Ek表示這使得他的公司必須更加團結自律：「我一次都沒想過我們會孤軍奮戰。」 話雖如此，要想擊敗目前世界上最賺錢的企業，並不像擊敗Grooveshark和Deezer等曾經被大肆炒作的初創企業那麼容易。

不像大多數的首席執行官，Ek非常喜歡這種不確定性。就在筆者和Ek在Spotify於紐約進行IPO的前幾天，也就是他輸掉了那場減肥比賽不久之後，他就開始思考他接下來可能會遇到的個人挑戰。「我想去練練拳擊，」Ek告訴筆者，「有這麼一句描述拳擊的話：『每個人在被拳頭擊打之前都有一套完整的計劃』。」

筆者提醒了他，告訴他他的董事會可能不太喜歡這種對你大腦有危險性的行為，至少得考慮穿上護盔。他把筆者的話撂在了一邊，依舊想要試試骨頭嘎吱響的感覺，他認為這樣他才能更好的為即將到來的挑戰最準備。

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