圓桌對話：國產機器人對國外品牌該採取什麼策略？

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作為連接機器人本體企業和應用端的「橋樑」，系統集成商在機器人行業的重要作用不言而喻。為進一步探討本體、集成商以及終端企業之間存在的問題，高工機器人於2018年8月2日在東莞松山湖召開「2018高工機器人集成商大會暨十佳集成商頒獎典禮」，邀請本體、集成商及終端行業意見領袖，共同探討未來之路。

在本次大會的第一場圓桌論壇中，高工機器人董事長張小飛作為主持人，和場上嘉賓圍繞當前行業內外很多人都關心的話題——中外機器人之戰展開了討論。

參加討論的嘉賓有：埃斯頓執行總裁諸春華、埃夫特副總經理曾輝、三揚機器人總經理楊鏗華、勃肯特董事長助理宮安旭、韓華機器人銷售總監朱冠勇、新時達總裁蔡亮、天太機器人總經理張興華、華數機器人總經理楊海濱。

眾所周知，近兩年國內對於機器人的需求出現較大增長。然而國產機器人在這種情況下為什麼並沒有大張旗鼓的提高市場佔有率？

華數機器人總經理楊海濱說：「國產機器人這幾年的進步非常快，國外機器人的價格也在直線下降，這個對於整個國內的自動化的改造是一個好事，這意味著我們通過這幾年的努力把國外的機器人的價格打下來了。國產機器人將來真正要佔領市場，首先產品要非常過硬，第二要向國外的本體商學習，做好服務。做好服務應該是我們國內的本體廠商一個很大的優勢。」

天太機器人總經理張興華認為，面對國外品牌要用群狼效應，細分行業取勝。「以SCARA來說，打螺絲釘就是我們要衝擊的一個領域，可能還有焊錫、點膠。目前我們在一個項目上取代了雅馬哈，一個項目上取代了愛普生，雖然剛剛開始，量還不是太多，但我們會在這些細分領域裡面深耕。」

「我覺得國產的同行們要有信心，先得用戶者得天下。」張興華說。

雖然韓華有一部分「韓國血統」，但銷售總監朱冠勇卻說：「其實從我的團隊來說我沒有把它當做一個國外品牌，我們都是中國人，做的是中國市場。」但朱冠勇也表示，在和國內品牌競爭的時候，很多人更在意本體的價格，「其實有時候我想說的是什麼呢？作為本體廠家，作為機器人應用來說本體的產品並不是全部，在本體之外，同樣有節省投入的方法。」

雖然外界將新時達成為「行業巨頭」，但總裁蔡亮稱，跟國外比，新時達還不是巨頭。「天太張總說，最終交給客戶的不是一個機器人，而是機器人加上集成以後的一個產品。現在大家沒有找到的一個點是——能不能做到一個真正的解決方案給到用戶。」

蔡亮說，集成的公司跟機器人的用戶都差一點，就是系統做完以後沒法複製，「其實不是沒法複製，而是技術還沒有突破，目前打螺絲的事情在這個點上已經突破了。」蔡亮說，接下來國產機器人公司跟集成商之間更多的合作在於，工藝跟機器人的技術怎麼結合。「這個時候才有真正的優勢。為什麼會有優勢？如果一個集成商跟ABB說你幫我設計個機型吧，門都沒有！但交給國產機器人企業就不一樣了。」蔡亮認為，一旦形成這樣的格局了，大家都知道國產機器人好用，價格又適合，肯定會有應用端大量選取國產機器人。

勃肯特董事長助理宮安旭則認為，當下的市場環境，國產機器人應該形成合力。他說：「首先我覺得我們一定要先團結起來搶佔國外的市場，中國市場的潛力巨大，而國外的品牌佔有率處在逐年的交替過程中。這個過程中我們有自己的優勢，有一個詞一定要細細打磨，那就是『性價比』，『性價比』這個詞性能是放在第一位的，我們國產品牌一定要把自己的性能首先有所突破。」宮安旭說，目前勃肯特的產品在技術性能上已經逐步超越國外品牌，價格與之相比也有優勢，「還有一點就是我們的服務，還有溝通，因為對國外企業來說服務溝通絕對是他們的弱項。」

三揚機器人由於還是這個領域的新人，在競爭中往往會處於劣勢。不過據楊鏗華介紹，目前三揚已經獲取了一些OEM訂單。「我們還小，但是我認為其實我們認清自己的優勢，是有其他的一些企業跟我們抱團在一起的。」楊鏗華說，沒有人像三揚機器人這麼笨，會投入這麼多的設備做這麼笨的一件事情——把本體的加工，本體的裝配做到最好。「我們現在也跟一些系統集成商合作，做一些高精度的定製的開發、軟體的開發，控制系統的開發，提高精度，提高性能，在性價比上獲取更多優勢。」

而對於中外機器人之爭，曾輝則較為理性和冷靜，他說：「我覺得目前國產品牌與國外品牌要打全面戰爭還不太現實，只有從局部幾個細分市場去打贏，將來才有機會打全面戰爭。所以埃夫特這些年來一直堅定不移做細分市場。現在廣東、河北、河南，整個噴釉市場我們的佔有率非常高，人家都不願意用國外的。」

「除了衛浴之外，國外品牌機器人做的比較好就是汽車和3C。中國有太多的行業，我們很多終端客戶需要的並不是一個標準的機型，而需要做本體定製，包括演算法定製，比如說鋼結構和噴漆的行業，因為很多是非標件，機器人對於非標件的編程是非常難的。」曾輝說。

「汽車領域裡面很多還是會選國外品牌，但是汽車零部件領域對於機器人的要求不是那麼苛刻，應用端也有一些定製的要求，包括服務，所以現在在汽車零部件領域我們賣的不是一個標準的產品，而是賣一個標準的解決方案。」曾輝補充道，「現在我們很重要的籌碼是收購了義大利的一家公司，一方面把它的解決方案國產化，另外一方面它能提升我們的性能，這方面我覺得將來在汽車行業這個正面戰場我們會越做越好。」

埃斯頓執行總裁諸春華則比較贊同蔡亮和曾輝的觀點，他說：「確實我們要認識到自己的差距，要給自己一個清晰的定位，這個很重要。你覺得你什麼都行，都去碰，而競爭對手有豐富的經驗，埃夫特採取的戰略就是農村包圍城市。以埃斯頓為例，我們一方面是做細分，做自己的特色，在折彎領域我們有20多年的工藝積累，我們今年已經做了250個客戶，250個做鈑金折彎的，這是一條要走的路線。」

「一些傳統的行業上下料、搬運碼垛，那肯定是要碰的，如果你不碰，你的市場佔有率就沒有，走細分的話市場很小，所以該碰的時候我們覺得還是要碰，碰的話我們也有優勢，我們有性價比優勢，第二個是服務，埃斯頓在服務上就打贏過『四大家』。比如說我們有一家客戶，最近定了埃斯頓五十幾台機器人，把原來的日產機器人全卸了，這是為什麼？是服務取勝的，因為埃斯頓通過服務彌補了差距。」諸春華說。

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