中國的「宜家」和「迪卡儂」？——自有品牌大型零售業態機會
近幾年，中國消費品與零售行業正面臨著前所未有的快速的革新與升級。無論是互聯網對於渠道效率、形式以及與消費者之間互動和距離產生的革命性影響，還是消費升級需求推動品牌不斷地推成出新，都帶來了巨大的機遇。同時，過往二十年作為「世界製造工廠」的中國也積累了各行業豐富的供應鏈資源。我們相信背靠中國不斷增強的消費能力和升級意願，以及豐富的產業資源和產業重構的機會，中國一定會出現很多世界級的消費品品牌，其中自有品牌大型零售業態正是機會之一。
過去世界範圍內已經誕生了宜家、迪卡儂等多個現象級的自有品牌大型零售業態模式。我們通過針對宜家和迪卡儂的調研發現，其商業模式、產品定位、渠道模型以及供應鏈模式等方面均有共通之處。
在自有品牌大型零售業態中，其核心邏輯是全產業鏈把控。通過強大供應鏈的支持，生產極致成本、高質量、高需求覆蓋的自有品牌產品；同時通過自建大型流量目的地零售渠道，形成對於產業鏈各個環節的把控。消費者端形成一站式、強體驗、極致性價比的品牌印象，通過口碑宣傳吸引目標客群。
渠道以及前端流量模式：大面積自持物業、口碑營銷、流量目的地
宜家與迪卡儂在渠道邏輯、門店模型以及前端流量的模式上有較多共通支出 - 大面積自持物業、口碑營銷、流量目的地模式。
第一，均採用大面積自持物業的模式。一方面，自持物業可以有效的控制整體租金成本以及對於物業規劃有較強的把控力度；另一方面，大面積門店有更強更多維的場景體驗。宜家與迪卡儂多數門店面積達到10000平方米以上，且多數為自持物業的模式。這樣做更有利於豐富場景的搭建以及內部動線的設計，同時可以有更多的體驗區域。
第二，極少的營銷費用，主要依靠口碑營銷。基於其極致性價比的定位，宜家與迪卡儂在整體成本結構上對於營銷費用的預算較少，其主要的流量吸引模式為依靠產品力以及品牌力的口碑營銷。
第三，流量目的地模式。形成流量目的地的核心主要來源於其所在行業的品類特徵以及門店較強的消費者體驗。一方面，運動以及傢具品類具有較強的消費目的性；另一方面，宜家與迪卡儂門店消費者體驗感較強。宜家通過合理的動線設計、產品成列與場景以及豐富的產品品類吸引消費者，同時通過消費頻次更高的餐廳帶動潛在用戶的來訪。迪卡儂則空出了較多場地改造為互動性極強的區域（籃球場、瑜伽室以及AR互動區等）提升消費者在門店內的互動性以及停留時間。
產品：自有品牌、高性價比以及豐富的產品品類
以觀察到，宜家和迪卡儂等大型產品零售品牌都具備產品自有品牌化、極高的性價比以及極其豐富的產品品類。主要原因有三點：
第一，自有品牌使得品牌方能夠向消費者傳達品牌專業度。一方面，高度的自有品牌化有助於品牌的建立，優秀的產品力直接推動了品牌力的建立；另一方面，在一些強功能性以及製造工藝的領域，自有品牌可以給消費者營造品牌專業度。就迪卡儂而言，當前自有品牌率在90%左右，未來將會提升至100%完全自有品牌化。消費者對於迪卡儂的認知也非常明確 - 即迪卡儂是一個專業化的體育用品運動品牌。
第二，豐富的產品品類極大的提升了消費體驗，同時也是建立大型零售業態門店的必要條件。顯而易見，對於上萬平米的門店需要有對於消費者需求覆蓋廣泛的SKU數量進行支持，提升品類滿足度以及購物體驗。我們可以看到，迪卡儂一共有20個子品牌，對於各品類（尤其是賽馬、高爾夫以及滑雪長尾品類等）有著很好地覆蓋，多品類的覆蓋恰好符合目前全世界的運動多元化趨勢、符合目前社會主流運動消費人群是入門級小白用戶的消費者特徵。宜家則目前有近10000個SKU，覆蓋了家庭中各個生活場景以及場景中的各個品類。
第三，極高的性價比能夠建立最廣泛的用戶群，是吸引流量的基礎，也是整個商業模式的核心。極致的性價比使得品牌在市場競爭中建立了更高的壁壘，而在當今中國消費者趨於理性的趨勢上，這種壁壘即可以覆蓋更廣泛的消費者，同時具有更強的品牌穿越周期能力。對性價比的理解，不僅僅是在價格上比競爭對手更為進取，而是在更強的功能性、耐用性以及設計感的基礎上，提供極致的價格體驗。我們可以觀察到，宜家與迪卡儂的產品在價格上極具競爭力。宜家在五金件、板材、布料等均有強大的研發體系以及品控體系；迪卡儂也在針對消費者的需求進行產品功能性的不斷提升。同時，極致性價比的基礎是強大的供應鏈體系，我們會在下節討論。
供應鏈：強研發、強設計以及強供應鏈管控
無論是宜家還是迪卡儂，對於供應鏈全流程的強把控是核心，也為極致性價比的商業定位提供了有力保障。從研發、設計、生產（組織形式略有不同）、物流以及到門店均有強有力的把控，其中最為核心的是產品設計與研發，需要花費的周期和時間最長，是整個商業模型中最為核心的壁壘之一。除了在核心技術上的把控，產品的成本更為可控。從細分的角度看，強大的供應鏈體系需要有以下能力的支持：
第一，全品類供應鏈具有極高的門檻。一方面，單一品類供應鏈優勢很容易被競爭對手模仿，使得壁壘逐漸消失；另一方面，全品類的覆蓋可以尋求品類與品類之間的協同，包括原材料採購、研發以及材料研究等。宜家的整個供應鏈體系就是按照材料的屬性進行分類，批量化的採購可以帶來成本的優勢，同時針對材料的集中化研究可以提升整體的研發效率，使得覆蓋的產品品類整體得到提升。
第二，深度的供應鏈經驗積累以及規模化的訂單量使得即使在外包生產的情況下成本和品質也均可控。對於生產工藝、流水效率以及材料選擇等製造各環節深刻的理解形成強大的把控能力，加之規模化的訂單量，使得品牌方對於供應商有較強的議價權。同時，品牌方可以擺脫針對產能的大資本投入，使得供應鏈以更輕更高效的組織形式呈現，並轉而進入供應鏈金融服務領域為供應鏈賦能。基於強大的供應鏈能力，宜家與迪卡儂均採取外協加工的方式，少量核心技術部分採取自有工廠進行加工。
第三，底層供應鏈數據系統支持整個供應鏈體系高效運轉。底層針對物流、倉儲、貨物管理以及原材料管理的信息化系統促進了整個物流體系更為高效的運轉。宜家與迪卡儂均自建信息化系統對各個供應鏈環節進行監控，包括：前端庫存針對後端供應鏈數據打通、全球價值鏈平衡點測算、全球原材料比價等各個維度的數據信息化、可視化系統。
第四，品牌內部設計與研發能力推動整個產品體系的迭代，迎合市場發展需求。採用更為貼近消費者的方式，通過產品模型製作、市場評估、效果測試、細節調整、選擇原料和供應商以及產品定價等各個工序完成最終設計與研發。迪卡儂與宜家均採取了與消費者更近的模式進行產品開發。迪卡儂在門店設立研發部門，縮短研發、生產與消費者需求之間的距離，以及員工工作時間以及交通成本；同時尋找適用於所有消費者身形以及使用感受的產品。宜家則通過對於消費者家庭生活的觀察以及深度訪談，調整產品迎合消費者需求。
中國的「宜家」和「迪卡儂」？
作為中心化管理策略下的全球性企業，宜家與迪卡儂在中國摸索多年後也調整部分戰略，以適應中國國情。一方面，兩個品牌均採取了更為本土化的研發與設計。迪卡儂將部分研發中心和生產部門從法國搬到中國，新產品開發周期從兩年縮短至6個月，以加快在中國的拓展。宜家則在中國成立了最大的海外研發中心，調整其在亞太各國的產品線，適應當地居民的生活習慣。另一方面，自持物業的模式在中國拓展難度較大，宜家與迪卡儂均在門店模式上做出了調整。宜家通過開設小面積城市展廳的模式去覆蓋更多的城市。迪卡儂則通過開設小面積購物中心門店（sMall門店）、與開發商共同開發物業以及與當地體育局開發門店等創新方式在中國進行拓展。
同時，宜家與迪卡儂在中國的發展依舊有很多可以探討的地方。一方面，當前其流量模式依舊較為傳統。當前中國許多品牌與企業均在探索全渠道營銷及銷售的方法論，而宜家與迪卡儂並未開展其全渠道策略，尤其在前端獲客以及線上成交方面依舊採取較為保守的做法。另一方面，迪卡儂與宜家均存在消費群體在升級過程中流失的問題。迪卡儂針對的是大眾消費，主要是入門級產品，在消費者專業程度提升過程中，迪卡儂產品滿足程度會降低；同時過於強調技術而忽略了設計風格，產品迭代速度較慢。宜家受制於其在全球的產品策略，在產品本土化程度不深，較多產品對於中國家庭較不適應，同時產品的更新迭代速度對於中國消費者快速變化的需求相對較慢。除此之外，我們認為還有不少的其他價值點有待創新。
我們看好在自有品牌大型零售業態領域的行業機會，這樣的機會應該不只存在於宜家和迪卡儂所代表的兩個細分領域。雖然在一些傳統的細分行業存在較強的競爭對手，但我們認為通過對其模式的深入研究以及借鑒，結合對中國市場以及對消費者更為深刻的洞察，我們期待中國自己的現象級大型零售業態品牌的誕生。
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