成功的領導者首先要成為追隨者

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市面上有無數本有關培養領導力的書籍，那些書總會提供給那些渴望成為一個成功而有效的領導者的人一些指導。

可如果要問，有沒有一條通向成功領導者的有效策略？估計很多書都告訴你，如果你想成為一個成功的領導者，確保你被視為領導者（leader）而不是追隨者（follower）。為了要讓自己被視為領導者，人們開始尋找能展示自己領導能力的機會，表現自己不同於追隨者的優勢與自信，盡量表現出自己不同與其他人的抱負和領導能力。

許多職業性格測評都會提出這樣的問題，你認為你是一名天生的領導者還是一名團隊中的追隨者？不少上司在考慮提拔員工的時候也會問這樣的問題。那些想晉陞為領導者的員工面對這樣的問題通常都會毫不猶豫地給出肯定的答案——沒錯，我認為我是一名天生的領導者。

想獲得晉陞的員工會則在工作中盡量表現出自己的與眾不同及特殊的領導才能，使自己在人群中脫穎而出，被領導認可自己的與眾不同的能力。雖然這樣或許能夠幫助人們獲得晉陞，可是卻不一定能幫助人們成為成功的領導者。

南加州大學領導學院院長教授、當代領導研究領域的先驅Warren Bennis教授研究指出，沒有追隨者，領導力就什麼都不是。認為自己具有天生領導能力的人無法說服與之共事的同伴，而那些認為自己是團隊中一員、將自己定位為追隨者的人反而會被同伴認為更具領導能力。

然而，有趣的是，Warren Bennis教授又發現，雖然認為自己是團隊中一名追隨者的人更容易獲得同事或者同伴的認可，但是最終被提拔成為領導者的人卻不是這一類人，而是那些認為自己是天生領導者的那類人。造成這一結果的根本原因是因為上司認為那些認為自己是天生領導者的員工比那些認為自己是追隨者的員工更具領導潛力。

因為組織內的晉陞評估高度依賴於評估者的立場而不是通過民主的進程進行選拔，評估者往往置身於團隊以外，並沒有能夠親身體驗團隊小組成員之間協同工作的過程及成員之間相互影響的能力。評估者更願意選擇那些個人表現突出，認為自己具有天生領導力的人擔任領導職務。因為「天生領導者」所展示出的強大個人特質正好迎合了評估者對於領導力的理解。

於是往往造成的結果就是被提拔到領導職位的人不能服眾，團隊的其他成員不能與其相配合，團隊的整體士氣降低，工作的效率大為下降。

如果只想晉陞到領導職位，向上司展示自己「天生的領導力」，表現自己不同與團隊中其他人員的特殊性便可增加晉陞的概率。可如果想成為一名成功的領導者，獲得同伴的支持，得到長遠的職業發展，那麼最好的辦法就是首先成為一名追隨者，不要過多表現自己的特殊性和與眾不同。在工作中，多使用集合名詞「我們」，而不是「我」，扮演好團隊的成員與協調者，而不是時時刻刻要求自己充當組織者的角色。

而對於負責組織晉陞生殺大權的評估者，如何將眾人信服的優秀員工提拔到領導職位更需要置身於團隊內來觀察平日里團隊成員間的互動，要相信在其他成員的配合下，一名追隨者的領導力潛力會更大。

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