農夫山泉供應鏈管理變革之路
前言
農夫山泉是中國民企的驕傲，不僅產品好，廣告感人，而且是民企內少有的供應鏈管理實踐的探索者。他不同於中國絕大多數民企，無論什麼問題，都從銷售端找突破口，增長就是一切。農夫山泉是一家真正內外兼修的優秀企業，特別是在供應鏈管理實踐在國內還處於萌芽階段之時，就敢為人先，屢敗屢戰，甚至犧牲短期利益以求長遠發展。管理者的遠見卓識和堅忍不拔的變革決心成就了其目前高品質的發展模式。
農夫山泉成立於1996 年，以礦泉水起家，由於礦泉水對水源地有嚴格要求，而水源地又有資源限制和地理位置的特殊性，從檢測到投資建廠，評估周期要 2-3 年，建廠周期要 1-2年。因此，農夫山泉遠期規劃的意識和能力強於一般的飲品製造商。2009年農夫山泉管理層即開始布局未來100 億、200 億、甚至 500 億的企業發展藍圖。未來的市場規模應該用哪類產品去支撐，未來的渠道模和終端模式應該如何支撐這些產品，未來的供應鏈又如何支撐產品和渠道發展，包括產能布局，倉儲布局，供應鏈管理模式等等。
遭遇高速發展後的管理瓶頸
經過10 年的高速發展，農夫山泉不斷拓寬和精耕渠道，和很多核心企業一樣也強調壓貨，搶佔經銷商倉庫和資金，並開拓包括餐飲，酒店，電商等新型渠道。但隨著規模日益擴張，農夫山泉也感受到來自運營端的成本壓力以及其對營銷端支持能力的限制。比如，物流成本高居不下。農夫山泉因其本身的規模和產品的特殊性，如單位價值物流費用佔比很高。生產成本也因為淡旺季和頻繁的切換難以控制。還存在交付問題和大量可以避免的調撥成本，同時渠道庫存結構問題也影響了產品新鮮度，帶來大量的臨期產品處理費用。更加難能可貴的是，農夫山泉意識運營成本不僅僅顯性成本，還包括大量的隱性成本。如何實現整體供應鏈運營成本的優化，而非部門成本優化或者顯性成本優化？農夫山泉管理層前瞻性地看到後端運營的神經中樞—供應鏈計劃能力的提升，包括供應鏈網路規劃，需求計劃，生產原料計劃，高級排產和補貨計劃優化等。因此，在管理層的親自推動下開始逐步引入了供應鏈集成管理體系。農夫山泉特別意識到了低預測準確性是這些問題的始作俑者，提升預測準確性成為農夫山泉最迫切、直接的願望之一。2009 年 農夫山泉開始其漫長的變革之路。
變革第一階段：希望藉助IT系統走出管理困境
1.供應端變革：引入網路規劃和供應鏈計劃系統，重新定位預測管理職能
當農夫山泉感覺到需要進行管理優化時，首先想到的是引入IT工具—供應鏈計劃類系統。這裡要提一下，農夫山泉在信息化管理方面一直走在同行的前列，有著非常開放的現代化管理理念。因此，2009 年生產管理部門和物流部門開始尋找合適的供應鏈計劃管理工具。2010 年首先引入當時還少人問津的供應網路規劃工具 LLAMASOFT 進行產能規劃、倉儲布點規劃和發貨路徑優化 (2010 年僅啟用了發貨路徑優化)。2011年又引入民企極少關注的供應鏈計劃系統 JDA 實 現需求預測、協同計劃、主生產計劃、補貨計劃等業務信息化。在使用了網路規劃工具和計劃系統後， 農夫山泉的DC 從 20 多個減少到 5個，也結束了辦事處提報 1+3月銷售預測的歷史，改由生管部按歷史數據做統計預測、辦事處進行調整，使用調整之後的12個月的共識預測驅動供應鏈計劃 (供應鏈決定最終預測)。很多企業會認為供應鏈遠離市場和客戶，為何它要來主導預測? 其實消費品預測不是跑市場跑出來的，而是分析出來的。而熟悉前端市場的業務人員所獲得的經驗更多是感性和碎片化的，如鋪貨率，促銷計劃執行率，競品情況等等，這些因素不是預測的主導因素，而是影響因素，所以，銷售更加適合成為預測的支持者，並且他們的天職不是做預測，做計劃，而是攻城略地，搶佔市場，他們更多激情而非理性。
2.營銷端變革：推行經銷商庫存和訂單管理系統，管理從渠道走向終端，倡導良性壓貨
同時，營銷端開始重視終端拉動和渠道庫存的控制。由於農夫山泉本身的規模和品牌力的限制，對渠道的控制力相比起競爭對手較弱，但這一弱勢在農夫山泉也被轉換成優勢。既然不能控制渠道，那就搶佔終端吧。農夫山泉將其主要資源投入到了一線終端，這一措施使得農夫山泉在後來的經濟衰退期間也收益無窮，仍能保持一定增長。而對於渠道，農夫山泉也做出了調整，不再尋求掌控多級銷售渠道，而是重點管控好直接交易的經銷商，並且這種管控也不再是簡單的壓貨，佔用資金。農夫山泉希望和經銷商建立良性共贏關係。為此，農夫山泉將業代KPI 從 100%考核進貨Sell I農夫山泉，改為100%考核出貨 Sellout，而大區經理則出貨Sell I農夫山泉和進貨Sell out各佔比例。2010 年農夫山泉也同步推動經銷商管理系統，包括上單管理，對於規模和品牌力偏弱的農夫山泉 ，其經銷商系統的推行完全依賴返點獎勵等激勵政策和總部堅持不懈的努力，經過6 年的艱苦奮鬥，在 2016 年渠道庫存準確性達到 95%(SKU 級別)， 同時還可以監控到批號層別。農夫山泉為了幫助經銷商管控好產品的健康度，將效期管控指標壓給了業務人員。這裡特別要提到，在激勵政策引導下，經銷商的上單完全是經銷商自己的職責，而農夫山泉更多通過終端的拉動和激勵政策來引導經銷商的上單行為，而非通過業代上單進行強制管控。
這裡我們再說明一點，訂單管理目前已經從營銷端轉入供應鏈，甚至在很多供應鏈管理較強的企業，渠道庫存的控制也是供應鏈的管理職責之一。
變革第二階段：系統領先流程，變革推行遇到阻力
1.職能缺位，流程不順，系統繞行，效果削弱
儘管關鍵的模塊(需求計劃，補貨計劃，主生產計劃等)都實施上線，但之後運行的磕磕碰 碰。由於缺乏業務諮詢的支持，功能導向的系統實施歷程相當漫長，2011 年開始調研，2012 年 6 月項目正式啟動，2013 年 1 月上線運行，但一年後部分模塊停止使用，經過一年的經驗總結，在雙方的努力下，2014 年 11 月再次重新啟動。其中的波折可以總結如下:
1) 系統培訓時幾乎全英文，培訓吸收效果打折很多，很多用戶沒深入理解邏輯複雜供應鏈計劃系統的設計理念， 隨之的配合度也打了折扣。
2) 內部沒有先進行流程梳理和優化，包括相關職能和KPI的調整，比如根本沒有全職的需求計劃經理，而直接用軟體驅動計劃流程改善，一些原本需在流程層面先解決的問題丟給了系統，系統顧問也沒能力優先推動流程變革(流程變革也不在項目範圍內)，勉強將 原有作業流程複製到系統中，削弱了系統應用效果，併產生了流程與系統衝突。
3) 為了更好的學習到系統的精髓，當時的 CIO 建議系統供應商直接培訓內部顧問，內部顧問負責開發、測試、實施和上線支持。這是一個很好的提升內部顧問水平的機會，只是打折的培訓效果，加上年輕的開發團隊，反而給整個開發、測試、上線支持增加了很多工作量，也影響了用戶對系統的實施信心。
2.供應鏈管理職能的變革探索
這裡還要特別說明，在推行供應鏈計劃管理系統時，即沒有全職專業的需求計劃經理，更沒有集成的供應鏈管理職能，生產部管理供應計劃，銷售負責預測，補貨自下而上，業務員要貨。系統的規範化業務邏輯與現實的靈活流程產生了劇烈的衝突。也一直嘗試找到合適的角色來推動這個項目的實施，也藉此開始了反反覆復的供應鏈管理職能的變革探索。
1)第一次選擇：CIO
首先管理層認為這是一個IT 系統項目，同時考慮到 IT 部門接觸面廣(各種系統廠商)，相比業務視角更開闊，2013 年決定供應鏈計劃流程優化項目從生產營運中心總經理換成 CIO領導。但CIO同時還負責了很多其他的IT 項目，投入此項目的精力有限，而供應鏈計劃流程優化項目又涉及很多的業務邏輯細節，CIO更多系統導向，沒有能力深度理解和梳理業務流程。
2)第二次選擇：物流部總監
在發現效果不佳後，管理層基於節約物流成本是的首要任務為導向，2014 年將此項目的領導換成物流部總監。結果發現物流總監忙於日常瑣碎的，具象的執行類工作，沒有時間或能力領導整個以抽象思維和邏輯思考為主的計劃規劃類項目，專業知識的缺乏使其對項目的熱情，參與力度和引導力度都不夠。
3)第三次選擇：成立全新的供應鏈市場統籌部—集成的供應鏈管理職能誕生了!
最後大家又發現物流畢竟只是供應鏈的一個執行環節，為了形成更系統化的整合視角，數月之後終於決定成立全新的供應鏈市場統籌部，該部門職能包括原來在銷售部門的需求計劃職能，原來在生管部門的供應計劃職能，原來在物流部門的補貨計劃職能，整合了原來散落在各職能部門中的所有計劃職能。為了強化其對前端的整合要求，該職能還特地強調「市場」兩字，主要希望該職能不僅僅是供應鏈計劃能力的整合，同時要關注前後端的協同。這種職能架構即整合了所有的計劃職能，同時也將計劃職能與執行職能分離，讓供應鏈市場統籌部總監更加專註整體而前瞻性的規劃而不是事後的響應調整。此階段，在營銷方面也同步倡導終端拉動，渠道拓寬以及良性壓貨等，考核指標也如前所述做了相應的導向性調整。
變革第三階段：供應鏈滲透前端，支持通路，實現訂單和庫存管控模式變革
為了讓銷售和經銷商更專註於銷售、市場和終端拉動，供應鏈需要承擔更多職責和壓力，供 應鏈市場統籌部總監繼續領銜推動了供應鏈計劃流程優化第三期：
1. 總部供應鏈市場統籌部門繼續負責全國的產能規劃、倉儲規劃、物流路徑規劃、需求計劃（銷售在大區層面協同需求預測，但由供應鏈做最終決策）、主生產計劃、大宗物料需求計劃的持續優化改善。
2.將全國訂單供需平衡的評估也納入供應鏈市場統籌部（原來是DC和經銷商自下而上看庫存上單）。現在將 DC 的上單改為自上而下系統主動推動補貨建議，物流部門可以修改補貨建議。同時為了獲取真實的訂單需求，要求經銷商不看庫存上單(盲上單制)。DC 上單模式的改變實現了貨物配送的全局優化，提升了鋪貨效率和均衡性。經銷商盲上單避免了供應導向下的搶貨，囤貨等博弈行為。 農夫山泉也為此放棄一些短期利益，比如物流部門不再考核庫存管控，營銷部門不再考核物流費用等。訂單管理也納入了供應鏈部門，形成了訂單驅動下的端到端供應鏈集成管理體系。
3. 同時還在二期的基礎上，擴展了 LLAMASOFT 和 JDA 的功能，並實現兩個軟體數據的自動對接。每月做一次物流路徑優化， 每年做一次產能規劃、倉儲規劃，將原本靜態的日常供應網路管理模式，改為了動態模式，大大提升了物流效率，也最大化了預測改善後的應用效果。
未來：變革仍在持續進行中
值得欽佩的是，農夫山泉 管理層在推行變革受阻之後，沒有簡單怪罪系統而放棄，而是總結經驗教訓，甚至推倒重來。當方向是正確時，變革成敗取決於管理層的毅力。當農夫山泉從曲折中走來並收穫了巨大的回報後，他們的變革之心沒有停止，下一步的計劃是進一步解放銷售，解放經銷商，並全面掌控渠道，助力這一目標實現的是後端的供應鏈。他們不僅為 DC 進行自上而下的訂單推動建議，同樣對經銷商也提供上單建議，主動承擔庫存管控壓力，將銷售和經銷商從預測，訂單和庫存管理壓力中釋放出來。
1.供應鏈軟性競爭力的提升
我們從這一變革歷程中可以看到，農夫山泉的供應鏈變革不是在執行層面，也不是單個部門優化，比如生產精益，物流自動化或者採購降本之類，而是關注整合能力的提升和總成本的最優，這個整合者就是供應鏈計劃，沒有整合的供應鏈你一樣可以活下去，但有了它你可以活得更好，更輕鬆。這種供應鏈軟性競爭力的提升是很多企業還尚未意識到的領域，當經濟下行期到來後，這種能力愈發顯現出它的優勢。如果你沒有農夫山泉的主動變革決心，你可以利用經濟下行壓力而被動變革。
2.供應鏈變革對通路轉型的支持
所有的公司都一樣首先關心自己的市場和渠道，收入增長是企業的首要任務，但是收入和人一樣，個子不可能永遠長下去，或者總有起伏，那在下行期你也能保證你的利潤嗎？你能在艱難的下行期給營銷部門更多的支持嗎?與許多企業倡導的「借力打力」不同，農夫山泉更加強調「減負發力」。農夫山泉不僅為銷售減負，還為經銷商減負，將預測，訂單，庫存等壓力逐步轉移到供應鏈端，供應鏈不僅僅是產品提供者，也是服務提供者。讓銷售和經銷商輕裝上陣，專註開疆拓土，回歸其營銷的天職。農夫山泉正在推行的大客戶制也離不開供應鏈對通路的支持和控制，大客戶未來的風險就是抗衡核心企業，如果你沒有對終端的控制力，沒有對渠道庫存的控制力，沒有讓經銷商對你形成強大的依賴感，你很難推行這個高績效的渠道管理模式。
對於成功企業的變革需要毅力，更需要胸懷和對未來的深刻洞見力，祝願農夫山泉在未來的商業變局中始終是行業的領跑者！
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