目標與績效管理：OKR遇見KPI

績效管理，讓很多人又愛又恨。今天，我們從KPI提取法、OKR工作法來透視一下績效管理的技術關隘。

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我們先從績效管理循環來回顧一下常識：

1、目標設定：由上下級溝通確定，這是一個反覆溝通的過程，一是避免隱藏實力，二是避免強力施壓，跳起來夠得著的目標才有價值。

2、過程輔導：定完目標就會自然完成是不現實的，實施過程中，需要上級提供資源支持、方法指導， 盯住目標不偏離，關注過程不放鬆，結果才會好。

3、評價反饋：不管是上級評價、內部或外部客戶評價、同級評審，還是360度反饋，目的在於通過坦誠的溝通得到一個相對真實、客觀、公正的結果。

4、結果適用：已經有無數人建議不要與獎金掛鉤了，「考核什麼，才得到什麼」是管理的災難，我們想要的是充滿野心與激情、能夠自我驅動的團隊。

5、績效改進：超額完成或不及格並不代表一切，實際上，你很難區分客觀因素與主觀努力對良好績效結果的具體貢獻比重。持續改進，一天比一天進步才是我們想要的結果。在挑戰高目標的過程中，團隊能力得到發展，才能持續地產生高績效。

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毫無疑問，我們需要正確的KPI（關鍵績效指標）。錯誤的KPI，常常讓我們在追逐手段的過程中迷失了目標，甚至走向了目標的反面。

分解、提取KPI有多種方法，如格力波特四分法、戰略地圖、價值樹、魚骨圖、職位說明書、帕累托圖、杜邦財務分析法等等。

示例：格力波特四分法

數量類——產量、次數、頻率、銷售額、利潤率、客戶保持率等；

質量類——準確性、滿意度、通過率、達標率、創新性、投訴率等；

成本類——成本節約率、投資回報率、折舊率、費用控制率等；

時間類——期限、天數、及時性、推出新產品周期、服務時間等。

對定量的目標，可以多從數量、成本等角度來衡量，如招聘人員的數量、檢查次數等。

對於定性的目標，從質量、時間的角度考慮就會多一些，如人員對職能部門服務的滿意程度，可以通過人員投訴率、服務及時性來表示；文件起草的好壞可以運用通過率來表示，文件是一次通過還是數次才通過等等。

選擇合適的方法很重要，你需要理解背後的邏輯與適用條件，但績效指標的篩選同樣重要：

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OKR很熱，如同秋老虎，特別是廣受高Bigger的互聯網、高科技公司青睞。我覺得用一位網友總結的一句話形容它的核心或宗旨很貼切：Stay focus, Make impact！當然，這不僅僅來自於Google的Impact文化導向。

上圖為OKR的框架，是不是很邏輯的感覺？

解釋兩句就是：

一個成功的MBO（Management By Objective,目標管理）系統需要回答兩個基本問題：

1.我想去哪兒？（Objective）

2.我如何調整節奏以確保我正往那兒去？（Key Results）

多解釋幾句就是：

使命：我們存在的意義是什麼

願景：用文字勾勒未來藍圖

戰略：重點和優先處理的事項

O目標：近期聚焦達成的事項

KR關鍵結果：如何得知我們朝目標推進了多少

工作項目：怎樣才能實現這些目標

工作任務：誰去執行，怎樣執行？

它的展現形式多種多樣：

但實施原則是相通的：

不以考核為目標，不與獎金掛鉤

一開始，不妨把OKR當作一個溝通工具

只設置一個公司級別的 OKR，除非公司有多條業務線

O目標：要有挑戰性，2/3（或70%）的完成度就很好

KR關鍵結果：必須進行「可量化」的定義

OKR公開透明，跨部門信息共享與相互認可

KPI & OKR，沒有誰更完美，業務適用為準

1954年，大師中的大師彼得·德魯克提出了劃時代意義的MBO，之後，其忠實粉絲Intel公司前CEO安迪·葛洛夫（Andy Grove）為實施MBO構建了OKR的基本框架，Intel公司前高管、風投公司KPCB（凱鵬華盈）合伙人約翰·杜爾（John Doerr）在其投資的創業公司中推廣並應用OKR，將其大眾化。

經過多年實踐與打磨，OKR如今已被Google, LinkedIn, Uber, MongoDB, Twitter, Zynga等眾多互聯網和高科技公司所採用，成為VUCA時代目標與績效管理的有效工具。

本文編輯 | Soar 校審 | Hugo

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